蓝鲨导读：产品主义才是长期主义

作者 | 陈世锋

编辑 | 卢旭成

2024年，是预制菜行业艰难的一年。伴随着一系列负面新闻的出现，经历了消费者的公开声讨，部分餐饮企业宣称抵制，预制菜行业陷入低谷。

即便是在3月份，市场监管总局等六部门发布预制菜定义和规范，首次在官方层面明确了预制菜的范围和标准。但前些年前些年风头正盛的预制菜企业们，今年的日子并不好过。

据公开披露的第三季度财报，顶着“预制菜第一股”名头的味知香第三季度营收1.83亿元，同比下降9.19%；归母净利润2543.54万元，同比下降21.81%。安井、春雪食品、国联水产等预制菜企业都出现了不同程度的利润下跌。

从各家上市公司的分析可以看出，除了消费疲软的大环境影响，预制菜供需不均衡、同质化等的问题也日益严重。然而，在一片悲观的氛围里，部分餐饮品牌企业正在逆势而上。

在抖音2024年第一季度品牌畅销榜中，叮叮懒人菜也以26.44%的市场占比登顶，其在抖音预制菜的市场占比超过第二到第七的六品牌之和。这个押注酸菜鱼的品牌是如何从激烈竞争的市场中突围的？

12月7日，在蓝鲨消费主办的“2024消费产业独角兽峰会”上，叮叮懒人菜联合创始人马小龙以《年营收超10亿的超级大单品是怎么炼成的？》为主题进行分享。他认为：“没有新渠道，就没有新品牌。从0到1，叮叮懒人菜是通过KOC起盘的。从1到10，叮叮懒人菜是通过品牌自播来做的。只有超级大单品才能超级赚钱，产品主义才是长期主义。”

以下为内容实录，有删减：

新消费品牌如何起盘？

我们是一个连续创业团队，第一个项目是2014年创办的回家吃饭——一个私厨版的美团外卖，2015年遇到美团外卖、饿了么等巨头大战，我们发现这是一个网络效应极强的赛道，最后是“赢家通吃、一家独大”，无法与其竞争。

第二个项目是叮叮鲜食——一个鲜食供应链平台。彼时，新零售开始崛起，我们觉得新零售需要新的供应链。短短几年时间，我们做到了一年三四个亿的体量，并且能够盈利，但最后决定停掉它。除了疫情的原因，更核心的是鲜食的保质期很短，决定了其流通半径也很小，而流通半径决定了一个生意的体量和规模，我们觉得（鲜食）这个生意的天花板很低。

第三个项目，就是现在的叮叮懒人菜。为什么要推出叮叮懒人菜这个项目？在做叮叮鲜食后期我们开始思考：应该以什么样的产品、通过什么渠道来重新触达用户？应该是电商。什么样的产品适合电商？或许是易于保存和运输的产品。所以，我们开始了叮叮懒人菜的TO C之路。但当时，我们特别心慌，因为市面上还没有人把菜当成一个零售产品在线上售卖。

作为一个新品牌，应该在哪里起盘？天猫可能是新品牌的选择，因为线下的机会已经非常少了。我们在天猫做了一年，从0做到了月销150万。接下来我们尝试做抖音，用一年时间就做到了月销3000万。所以，一个新品牌的起盘，大概率需要借助渠道红利。

在这个过程中，我们还遇到了这样一件事情：自罗永浩直播带货后，我们也在思考能不能凭借直播带货让叮叮懒人菜这个品牌一炮打红？当时，我们投了很多钱找各种人带货，最后发现并没有带来应有的销量，并且销量也极其不稳定。最初，我们认为KOL是个渠道，但本质上KOL只是个广告，不可能带来长期稳定的销售额。

我们是怎么起盘的呢？KOC是我们在抖音上起盘的核心渠道。最初，一个实习生发现KOC也能够带货，我们尝试了一下，然后组建了一个小团队。在月销突破1000万之后，我们觉得这可能是叮叮懒人菜能够起盘最大的机会，然后停掉了叮叮鲜食，所有人ALL IN叮叮懒人菜。当年年货节，我们60个人的团队做了3000万的营业额，这是我们的第一波起盘。当你发现一个机会点，一定要投入足够的力量进行饱和攻击，“10倍力量才有可能二倍速”。

从0到1，叮叮懒人菜是通过KOC起盘的。从1到10，叮叮懒人菜是通过品牌自播来做的。

抖音生态怎么理解？抖音官方给出了一张大图来解释：抖音就是FACT+中心场+营销场，里面有品牌自营、达人矩阵、主题活动、头部大V。我们把它看成了另外一个模型，就是大家非常熟悉的经典4P模型。

第一，产品。抖音首先是推荐逻辑，推荐逻辑的核心是产品要有非常可视化的卖点，或者卖点是可视化的产品。抖音是单品逻辑，不是店铺逻辑，在抖音上只能打单品。

第二，渠道。其实抖音不是一个单一的渠道，抖音里面的渠道是分层的：自播好比自营；代播好比品牌专营店；KOC类似于经销商。

第三，营销。星途达人、投放，就相当于明星+广告；平台大促就是营销活动。

最后，定价。众所周知，定价定货盘、定价定生死。因为不同的渠道，货盘不一样。而且，不同产品的组合和价格段，对应了不同的客户群体。

叮叮懒人菜做抖音渠道，早期做KOC，后面靠自播。为什么要做自播？对于一个品牌来说，抖音自播是一个体量更大、天花板更高的渠道。没有品牌自播，很难维持品牌的体量。

我们把抖音电商称为内容电商。内容电商，顾名思义，如果品牌不懂做内容，是做不了内容电商的。对于做抖音电商的品牌来说，要有两个产品：一个是交付给消费者的实物产品，另一个是内容产品，内容力就是产品力。

综合来看，叮叮懒人菜起盘的路径大概是这样：先通过KOC完成了销售和曝光，完成了5A人群的积累；接下来做品牌自播，公司设立了投放部和短视频部；但内容不够用的时候，公司设立了市场部，做星途达人、KOL，最后把他们沉淀在了我们的抖音商城里面。

市场竞争

10年时间，我们做了三个项目，但都始终没有逃离“吃”这个赛道。换句话说，我们关注用户未来吃饭方式的变化。

从日韩、欧美等成熟市场来看，很难看到一个家庭会从原材料开始烹饪，厨房里各种各样的电器，是用来专门烹饪预制菜的。如今的中国也正在发生这些变化：1、家庭小型化；2、没有时间做饭；3、会做饭的人越来越少。现在的预制菜不管遭遇多大的舆论风波，但都改变不了这个大趋势。

艾媒咨询的数据显示，如今中国餐饮市场规模大概是5万亿，未来预制菜的规模可能有1万亿，其中30%-40%在C端市场，并且持续增长，这是一个体量非常大的市场。我们认为它是未来新的城市菜篮子工程。

综合来看，我们对预制菜赛道的理解：1、行业规模：万亿规模，必将产生千亿公司。2、发展阶段：初期做大品类（而非竞争）是主旋律，有“同行无竞对”。3、竞争格局：类似于餐饮行业，竞争充分但不激烈，有巨大无寡头，不会出现“一家独大、赢家通吃”。4、竞争阶段：前期竞争靠产品和渠道能力，后期竞争靠供应链和品牌能力。5、竞争终局：全国性头部品牌形成“多个超过50%市占率的核心大单品+BC全产业链全渠道覆盖”的布局。

未来的思考

给大家看一张图，图中的公司有这样几个共性：

第一个共性：这些食品饮料公司的净利润率都很高。我最羡慕的是涪陵榨菜，一家年营收255亿的公司，净利润高达35%。

第二个共性，这些公司至少有一个10亿级的大单品。我们认为，只有超级大单品才能超级赚钱，因为其资源的利用效率极高。

对于叮叮懒人菜来说，什么是我们的超级大单品？可能是酸菜鱼。我们调研了两个数据：第一，酸菜鱼在餐饮端有300-400亿的体量，在预制菜端有200亿的体量。第二，在方便面赛道中，老坛酸菜牛肉面是一个超级爆品，在600-700亿的方便面市场中占了20%，也就是100多亿的体量。我们认为这两个数据会给与我们佐证：酸菜鱼会是中国预制菜的第一个百亿单品。

产品主义就是长期主义

接下来，讲一下我们对于产品、价格、渠道、品牌的理解。

一、产品。

1、产品主义就是长期主义。我们搬到杭州的时候，看到很多做品牌的公司，他们今年在做这个品，明年已经换了一个品，后年又换了一个产品。过了十年，这些公司还在原地打转。我们认为，产品主义才是长期主义，当你选对一个产品和渠道的时候，要长期持有它，追风口最后可能什么都追不到。

2、差异化，一定不是为了差异化而差异化，一定是用户需求下的差异化。大家在谈论预制菜时，很多人说预制菜不安全、不健康，但本质上是在讲两件事情：1、食材到底好不好；2、是不是科技与狠活。

我们进入这个行业以后做了几个事情：第一，我们发现了一些供应链和用户需求等方面的痛点，于是做了“活鱼鲜”。在4年时间内，“活鱼鲜”升级了3代。今天，你买的每一袋叮叮酸菜鱼，我敢百分之百保证是活鱼现切的。并且，一扫码还可以知道这一袋鱼是来自于哪个鱼塘的、鱼塘的水质检测报告和原料的检测报告、加工记录等等，这是用户最为关心的食品安全问题。

第二，零添加。这个事情实际上挺难的，因为酸菜鱼里面有酸菜、底料包，仅食材就有几十种，我们做了一年时间才成功。

3、供应链能力。去年我们在广东原料产地建了一个工厂，这个工厂是国内黑鱼加工规模最大、也是最先进的。现在，一些头部的餐饮企业已经找我们定制化生产。

经常会有人问我：酸菜鱼之后，你们的下一个大单品是什么？我不知道。我觉得酸菜鱼还没有做透，我们是一家不上新的公司，平均每年上新品大约两个，并且，我们的上新基本是围绕着鱼来的，非常克制，不太追求规模，我们觉得规模这件事本质上没这么重要。

二、品牌

我们对品牌的理解是：品在先，牌在后。品牌是个长期的事情，一定不是打广告打出来的。品在先，所以叮叮懒人菜的核心就是老老实实、本本分分把酸菜鱼做好，当用户提到叮叮懒人菜就想到了酸菜鱼，或者用户提到酸菜鱼想到叮叮懒人菜，我认为品牌就做成了。做成第一名很重要，它意味着宣传、推广效率会极高，说服用户买单的效率会极高。

三、渠道

我们认为，没有新渠道就没有新品牌，新品牌就是依赖新渠道起来的。如果没有渠道红利，新品牌非常难起盘。对于我们来讲，新渠道是什么？就是内容电商，内容电商就是我们的新渠道。所以我们要坚定地伴随抖音电商的三步成长曲：第一步是做分销，第二步是做自播，第三步是做创始人IP。

关于渠道的优先级或者丰富度。我们做了5年时间，到现在才刚刚进入线下，只做了一个线下渠道。我们觉得做渠道这件事情急不来，适合新品类能动销的线下渠道比较少。我们认为，最近的渠道就是手机，它触达了最多的人群，所以我们的核心力量依然是在线上渠道。今年，我们也布局山姆、盒马生鲜等会员店，从目前来看，它们是当前最适合预制菜的线下渠道。

我们经常讲渠道为王：十年前，如果一个品牌一定会找传统商超铺货；五年前，品牌会上天猫；今天，新品牌只能在视频电商起盘，或者在山姆起盘。实际上，渠道一直在变，只有一件事情不变——能够洞察用户需求，解决用户需求的产品。

我们认为，超级大单品不是产品经理选出来的，也不是在线上扒数据扒出来的。我们公司所有产品，基本都是几个合伙人定的，所以超级大单品是一把手工程。

用别人的姿势进不了自己的球。在国内做消费品，最核心的一个策略叫做跟随策略。我们基本不做这件事情，而是选了自己的赛道慢慢做。在酸菜鱼上，我们希望能做出竞争壁垒。

我们内部总是讲，我们要成为受欢迎的国民品牌，服务三代人，经营50年。当你把时间维度拉长到50年的时候，你会发现决策是不难做的；当你看时间的维度是1年的时候，决策超级难做，似乎怎么做都是错的！