作者丨田曦

出品丨牛刀商业评论

从云南小镇的一间草本护肤小店，到全国铺开超4000家门店的“高山植物”代言人，植物医生曾是国货美妆逆袭的神话缔造者。

30年深耕，一句“呵护天生之美”，让它在兰蔻、雅诗兰黛的夹击中杀出一条下沉血路。如今，它正冲刺“A股美妆单品牌店第一股”。

那些曾被高速增长掩盖的问题也开始浮出水面：重资产压顶、加盟模式透支、利润持续下滑、管理高度集权……

这场始于山野的品牌远征，是否真能穿越资本的深水区？还是说，它只是用4000家门店堆砌出的一场“看上去很美”的繁荣幻觉？

卖得越多，赚得越少

植物医生在财务表现上看似稳健，但其资产效率、成本控制与盈利质量等核心环节仍潜藏多重隐忧。

截至2025年上半年末，公司总资产达182.78亿元，其中非流动资产占比高达57.8%，固定资产与在建工程合计超60亿元，反映出其“重资产”运营模式。

这一结构虽支撑了线下门店扩张与自主产能建设，但也显著拖累资产周转效率。

2024年公司总资产周转率仅为1.24次，明显低于行业平均的1.5次水平，说明大量资金沉淀于长期资产，流动性弱，应对市场波动的能力受限。

尽管报告期内资产负债率维持在30%以下，整体杠杆可控，但负债结构暗藏风险：短期借款与应付账款合计超20亿元，占流动负债比重达65%。

其中，2025年上半年短期借款同比激增30%至12亿元，主要用于营销投入和生产线升级，这种“短债长投”的融资策略虽能快速支撑扩张，却也加剧了流动性压力，一旦销售回款放缓或融资环境趋紧，偿债风险将迅速暴露。

成本端的压力更为突出。2024年营业成本中，原材料占比高达58%，而核心成分如石斛兰等依赖专利提取工艺，导致原料成本居高不下。

尽管公司采用自主生产与OEM/ODM结合的模式以降低制造费用，但2025年上半年毛利率已从上年的62.19%下滑至60.99%，下降1.2个百分点。

这主要受两方面影响：一是面膜等低毛利产品销量占比上升，拉低整体盈利水平；二是上游原材料价格持续上涨，而公司对终端定价权有限，难以有效传导成本压力，暴露出其产业链议价能力薄弱。

利润表更揭示出增长背后的“失血”现实，2024年归母净利润为24.3亿元，但2025年上半年仅实现7.92亿元，同比大幅下滑23%。

除成本因素外，销售费用的快速攀升是主因，同期销售费用率达38.1%，较去年提升2.5个百分点，主要用于线上平台推广及新店拓展，这种“以投入换增长”的策略短期内拉动收入，却严重侵蚀利润空间，致使净利率由2024年的11.2%降至2025年上半年的8.3%。

研发层面亦不容乐观，虽然研发投入占比稳定在3%左右，但2025年上半年研发费用中人员薪酬占比超60%，专利申请累计达223项，真正实现产业化落地的不足30%，技术转化效率偏低，未能形成对产品力与成本优化的实质性支撑。

现金流方面，2024年经营性现金流净额尚有38.13亿元，但2025年上半年骤降至19.41亿元，同比减少近一半，主要因存货增加、应收账款回收周期延长所致，营运资本管理效率明显下滑。若未来存货积压或渠道回款进一步恶化，可能引发资金链紧张。

总体来看，植物医生虽依托品牌认知与全渠道布局实现规模扩张，但其财务健康度正面临资产效率低下、成本传导乏力、利润被营销吞噬、研发转化不足等多重挑战，未来能否可持续发展，关键在于能否摆脱粗放增长路径，转向高质量运营。

饮鸩止渴：零加盟费下的渠道泡沫

植物医生的加盟模式，表面上是其迅速占领线下市场的“核武器”，实则已成为埋藏的风险导火索。

截至2025年6月，其3787家加盟店占总门店数高达88.5%，这一惊人的占比背后，并非健康生态的体现，而是一场由“0加盟费+低门槛+强压货”驱动的规模泡沫，正逐步演变为品牌失控、管理失能与信任崩塌的策源地。

该模式以“零加盟费、1万元保证金、20万启动资金”为诱饵，甚至提供经销商借款支持，2025年上半年达1265.47万元，将开店门槛降至行业最低水平，吸引大量缺乏专业背景和品牌认知的个体经营者涌入。

这种“广撒网”式的扩张策略虽在短期内实现了门店数量的跃升，却彻底牺牲了加盟商的质量筛选与长期培育机制。

更为致命的是，一年一签的合同周期与“货物可折价退回”的政策，使得加盟商毫无长期经营意愿，转而追求短期套利，只要完成采购任务、拿到返点，便可随时退场，导致整个体系陷入“进货即销售完成”的虚假繁荣，总部营收依赖压货而非终端动销，严重扭曲商业本质。

在此背景下，总部对终端的监管形同虚设，违规行为泛滥成灾。

大量加盟店被曝强制推销，“护理1.5小时，推销1小时”成为消费者普遍投诉焦点；团购活动标注“男女通用”却拒绝男性使用，涉嫌消费欺诈；更有门店因未建立进货查验制度、销售过期产品、器械混用等问题屡遭处罚，如关岭店因售卖过期商品被罚款0.4万元，暴露出底层运营的混乱与合规意识的缺失。

服务端更是重灾区，全国32家提供护理服务的直营门店未取得公共场所卫生许可证，5家分公司因此被罚，护理人员仅经10余天培训即上岗，惠州门店员工操作不当致顾客艾灸烫伤事件频发，反映出服务标准化体系几近空白。这些乱象不仅损害用户体验，更直接侵蚀品牌公信力。

更深层次的问题在于利益结构错配：总部通过高毛利产品供应实现盈利，而加盟商承担选址、人力、租金与销售压力，利润空间被不断压缩。

在缺乏数字化工具赋能、本地化营销支持与动态库存调配的情况下，区域密集布店现象严重，尤其在二三线城市，多个门店间距不足一公里，相互蚕食客源，单店日均销售额持续下滑。

同时，加盟商被迫接受高额品牌使用费、统一装修标准与强制采购指标，却无法自主定价或引入竞品，完全丧失经营灵活性。

当总部考核仍以“进货额”为核心而非“终端动销”时，必然催生囤货、串货、私下打折等行为，进一步扰乱价格体系，形成恶性循环。

最终，这个曾推动植物医生崛起的加盟网络，正在从增长引擎蜕变为拖累品牌升级的沉重包袱。

若不尽快转向“控质量、强赋能、建协同”的精细化运营，重构基于真实消费反馈的利益分配机制，这一模式终将反噬其生存根基。

失控的“去中心化”：实控人“垂帘听政”

植物医生的管理困境已远非简单的运营粗放，而是一场由治理失衡、权力集中与“突击分权”失败共同引发的系统性危机。

公司自创立以来长期处于实控人李盈及其家族主导的“强人治理”模式中，战略方向、品牌定位、渠道扩张等核心决策高度集权，在企业初创阶段确实提升了执行效率，帮助其从云南区域品牌迅速扩张为覆盖全国、门店超3800家的连锁体系。

然而，当资产规模逼近200亿元、组织复杂度大幅提升时，原有的“一言堂”管理模式已难以适应现代企业治理需求，暴露出深层次的结构性缺陷。

最显著的问题是组织架构混乱：名义上设立了研发、市场、供应链、加盟管理等多个职能部门，但重大事项仍需实控人亲自审批，导致决策链条冗长、响应迟缓，跨部门协同困难重重。

面对新锐品牌依托内容营销快速崛起、消费者偏好加速迭代的行业变局，公司反应滞后，屡屡错失转型窗口期。

更深层的是人才机制僵化，关键岗位长期由创始团队亲属及早期元老把持，缺乏职业经理人梯队建设与市场化选聘机制，外部高管空降后普遍面临“有职无权”的窘境，既无法调动核心资源，也难以推动实质性变革，最终被迫离职，形成“外才难留、内圈固化”的恶性循环，严重制约了组织进化能力。

可以说，植物医生正经历一场“人治”向“法治”转型的全面溃败。若不能真正重构治理体系，其所谓的“国风护肤第一股”梦想终将困于落后的管理底盘，在激烈竞争中逐步边缘化。