2026年5月25日，华天科技股份有限公司（002185.SZ）副总经理、董事会秘书常文瑛在回应时代周报记者关于“是否存在高位减持华海诚科之嫌”的提问时，以“这个问题我可以不回答吗？”作答。

这一回应经媒体报道后迅速引发舆情风暴，相关话题在财经媒体和社交平台持续发酵，公司股价在次日（5月26日）跌停收盘。该事件不仅暴露了华天科技在投资者关系管理方面的严重短板，而且折射出当前部分上市公司高管在面对媒体监督时普遍存在的认知偏差与沟通失范问题。本文从舆情管理角度，系统梳理该事件的发展脉络，分析各方观点，并提出针对性的启示建议。

华天科技“这个问题我可以不回答吗”事件，表面上看是一则偶然的失言，实则折射出当前部分上市公司在投资者关系管理和舆情应对方面的系统性短板。从这一案例中，可以提炼出以下五个层面的启示与建议：

一、确立“投资者关系即战略资产”的理念

董秘的每一次公开发言，都是公司价值传递的有机组成部分。华天科技案例表明，部分上市公司高管尚未充分认识到，在信息传播高度发达的今天，任何面对媒体的回应都可能被迅速放大并产生深远影响。董秘常文瑛将记者的提问视为一种可以拒绝回答的“麻烦”，而非一次传递公司价值、澄清市场疑虑的“机会”，这种认知偏差是导致舆情失控的根源。

建议上市公司将投资者关系管理提升至战略层面，建立“全员IR”意识。董秘及高管团队应接受系统的媒体沟通培训，理解媒体在资本市场信息传播中的重要作用，将每一次媒体采访视为向市场传递公司价值、建立投资者信任的宝贵机会。同时，公司应建立媒体应对的标准化流程和话术库，针对可能被问及的敏感问题提前准备回应口径，避免临场发挥导致失言。

二、构建“事前预防—事中管控—事后修复”的全周期舆情管理体系

舆情管理不是事后灭火，而是贯穿企业经营全周期的系统性工程。

查阅华天科技2024年10月发布的《舆情管理制度》，该制度虽已确立了“快速反应、真诚沟通、主动承担、系统运作”的原则，但在实际执行中显然存在较大落差。在此次事件中，公司在面对媒体采访时的应对失当、在舆情爆发后的沉默应对，都反映出制度与执行之间的脱节。

建议：第一，完善舆情风险预警机制。对于减持、重大投资、并购等可能引发市场关注的事项，公司应提前进行舆情风险评估，制定专项应对方案。第二，建立媒体采访统一归口管理制度。所有面向媒体的采访回应应经过证券部或公关部门的统一协调和口径确认，避免高管个人随意回应。第三，建立舆情分级响应机制。针对不同级别的舆情事件，明确响应时效、责任人和应对措施，确保重大舆情能够在第一时间得到专业处置。

三、提升高管团队的媒介素养与危机沟通能力

专业的高管团队不仅需要懂业务，还需要懂沟通。“这个问题我可以不回答吗”之所以成为网络热梗，在于它精准触动了公众对于“傲慢的上市公司”的情绪敏感点。在公众认知中，上市公司作为公众公司，理应对投资者和社会公众保持基本的尊重和透明。董秘的这句回应，无论是出于无意识的敷衍，还是有意回避敏感话题，都严重损害了公司的公众形象。

建议上市公司定期组织高管团队进行媒介素养和危机沟通培训，内容涵盖媒体采访技巧、敏感问题应对策略、舆情危机处置流程等。培训应注重实战演练，通过模拟采访、案例分析等方式提升高管的应对能力。值得关注的是，对于减持、业绩波动、高管变动等敏感话题，应提前准备标准化的回应框架：首先感谢媒体/投资者关注，其次说明公司的基本立场和原则，再次提供可以公开的信息，最后表达对市场与投资者的尊重。即使确实有不便回答的问题，也应当礼貌、专业地回应，而非直接拒绝。

四、将“危机”转化为“建立信任”的契机

回顾此次事件，华天科技其实拥有充分的条件来化危为机。如果公司在面对媒体时能够坦诚说明，减持华海诚科是基于投资回报期的正常退出安排，所回笼资金将用于补充南京项目建设资金和收购华羿微电的对价支付，公司将持续保持与华海诚科的业务合作关系，这样的回应不仅能够消除市场疑虑，反而能够向投资者传递公司资本运作的战略清晰度和财务管理的审慎性。

建议上市公司树立“化危为机”的危机公关理念。面对舆情危机时，首要原则不是回避或否认，而是迅速、真诚、专业地回应市场关切。具体策略包括：第一时间成立专项应对小组，由董事长或总经理牵头，证券部、公关部、法务部协同；在24小时内发布正式回应公告，澄清事实、表明态度；主动与核心媒体沟通，提供深度采访机会，引导舆论走向；在后续的投资者交流活动中，持续关注该话题的反馈，通过实际行动修复信任。

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