星巴克中国要“卖身”，超过30家顶级机构抢破头。从手握麦当劳成功经验的凯雷，到消费赛道霸主红杉，再到操盘过百胜中国的春华……个个都是实力超群的顶尖玩家。

但最终，为什么是相对低调的博裕资本，拿下了这场“世纪交易”的入场券？

答案远比想象中精彩。这根本不是一次被动的撤退，而是一场星巴克主动设计的“战略过桥”——它看似让出了控股权，实则用今天的“权”，换来了博裕资本三大核心赋能，只为赢得在中国市场未来的“局”。

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星巴克中国要“卖身”，

超过30家机构抢破头

在股东“华尔街猎手”Elliott Management的建议下，前任CEO纳思瀚曾在财报会上透露，正考虑为中国业务引入战略投资者。

不过，这一提议并未立刻获得全票支持。不少董事会成员持保留态度，创始人舒尔茨也未第一时间表态，整体处于观望与权衡的状态。

经过三个月的反复探讨及与董事会成员的深入沟通，直到11月，星巴克才最终敲定这一方向。

随着新任CEO尼科尔上任，其首场业绩会便抛出重磅消息：将在中国市场寻求“战略合作伙伴”。

消息一经公布，不少业内人士倍感震惊：星巴克是否要出售全部经营权，进而退出中国市场？

当时虽难以判断其是否会放弃全国控制权，但业内已形成普遍共识：星巴克希望以股权为纽带，引入志同道合的伙伴，助力自身完成本土化转型。

一场长达一年的谈判就此拉开序幕。这场交易中，买卖双方的核心关切聚焦于两点：

一是估值——星巴克中国究竟价值几何？

二是破局策略——如何帮助星巴克中国实现业绩翻盘？

谈判期间，共有超过30家竞标机构参与角逐。早期参与竞标或路演的知名机构包括（部分）：高瓴资本、KKR、方源资本、PAG、贝恩投资、信宸资本、腾讯、华润、美团等。

各家机构纷纷各展所长：

有的准备了数十页PPT，进行长达四小时的详细陈述，展现出强势改造星巴克的决心；

有的承诺依托自身优质地产资源，为星巴克对接核心物业；

还有的提议打通星巴克与大型餐饮集团的会员体系，实现流量互通。

到9月左右，谈判进入最后一轮，最终候选机构仅剩博裕资本、凯雷集团（Carlyle）、EQT、红杉中国和春华资本。

在最终竞逐星巴克中国业务的牌桌上，每一位玩家都手握令人瞩目的筹码：

凯雷集团拥有操盘“金拱门”的成功经验——2017年牵头收购麦当劳中国，六年后实现6.7倍回报退出，管理资产规模超4650亿美元，擅长通过特许经营提升运营效率。

红杉中国在消费领域布局广泛（如古茗、泡泡玛特等），近年持续加大并购投入，资金储备充足。2024年完成180亿人民币募资，亟需通过并购拓展投资版图，并可为星巴克提供数字化与创新资源。

高瓴资本有着丰富的并购实战经验。此前，高瓴资本曾联合鼎晖投资收购百丽，并助力其实现了数字化的转型升级。若此次成功收购，有望复制百丽经验，助力星巴克数字化升级。

方源资本不仅曾联合安踏完成对始祖鸟母公司亚玛芬体育的收购，更将DQ、吉野家等餐饮品牌纳入其投资组合。

春华资本曾主导百胜中国分拆上市，对餐饮巨头的本土化路径理解深刻。

殷拓集团（EQT）是一家总部位于瑞典的全球领先私募股权投资公司以控股型收购（Buyout）为主，聚焦医疗保健、技术与技术驱动服务、消费与零售、工业及基础设施等领域，注重运营提升与长期价值创造。

尽管凯雷、红杉、高瓴、方源、春华等机构均具备丰富的投资与运营经验，但最终博裕资本凭借更“懂中国市场”的核心优势胜出。

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星巴克究竟看中了

博裕怎样的独特价值？

然而，在这场强手如林的角逐中，最终胜出的却是相对低调的博裕资本。这不禁让人好奇：星巴克究竟看中了博裕怎样的独特价值？

1、博裕资本无与伦比的本土资源网络和商业地产能力，成为其赢得星巴克青睐的首要因素。

博裕资本成立于2011年，由张子欣、马雪征等业内资深人士联合创立，目前管理资产规模约100亿美元，主要LP包括淡马锡、李嘉诚基金会等。

公司投资领域广泛，覆盖私募股权、二级市场及消费、医疗、能源等多个行业。近年来重点布局"衣食住行"大消费赛道：

在"衣"领域曾有意收购加拿大鹅；

在"食"方面投资了星巴克中国、蜜雪集团等；

在"住"领域曾成功投资万物云并获利退出；

在"行"方面则涉足极氪、蔚来等新能源汽车品牌。

作为一家立足中国、视野全球的另类投资机构，博裕在消费、科技、医疗等领域已投资超过200家企业。其本土优势主要体现在：

政府关系资源。博裕与国内多个地方政府保持良好互动，这对星巴克拓展下沉市场尤为关键——从商业地产协商、证照办理到本地供应链构建，博裕的政商网络与实操经验能为星巴克大幅缩短开店周期。

而最关键的是商业地产布局。2025年5月，博裕资本以超100亿元收购北京SKP约42%-45%的股权。

SKP作为中国"店王"，连续13年蝉联国内单体商场销售额榜首（2023年销售额265亿元，位居全球奢侈品百货第一），拥有北京、西安、成都、武汉等多地核心商圈门店，以及正在建设的杭州SKP。

其运营模式以"联营+买手自营"为主，汇聚90余家国际顶奢品牌的首驻北京门店（如GUCCI、FENDI等），具备极强的高端品牌招商能力与数字化运营经验（包括线上商城、会员体系等）。

SKP的高端场景可作为星巴克旗舰店或概念店的布局载体，借助SKP的高净值客群提升品牌调性；同时，SKP的数字化运营能力将加速星巴克在高端消费场景的渗透。

此外，博裕资本通过控股金科服务，掌握社区流量入口与下沉市场物业资源，为星巴克的下沉市场拓展提供选址、租金谈判、客流转化等全方位支持。

2、凭借博裕资本其生态投资矩阵，为星巴克提供关键的数字化赋能。

长期以来，星巴克在数字化方面存在明显短板：例如门店管理系统仍依赖传统ERP，库存周转天数为28天，而瑞幸借助AI库存管理将其压缩至15天；在选址方面，星巴克多依赖人工调研与经验判断，新店成功率仅15%，远低于瑞幸的92%。

要弥补数字能力差距，星巴克必须依托具备相关资源与经验的机构——而博裕正具备这样的实力。

博裕先后投资了阿里巴巴、美团、小红书等企业，这些被投企业可为星巴克中国的数字化升级提供重要支持。

这一系列资源整合，将从底层推动星巴克在中国的数字化能力建设。

一、协同阿里、美团等，提升会员运营、数字化选址和线上营销的效率。

二、整合极兔速递等资源，优化原材料采购与物流成本。

三、依托小红书进行新品与区域化口味测试、KOC内容共创与直播转化，沉淀社群资产，反哺门店选品与区域化定价。

3、博裕的“下沉基因”与蜜雪冰城经验，成为其赋能星巴克未来增长的关键筹码。

2025年3月3日，蜜雪冰城在港交所主板挂牌上市（股票代码02097），本次IPO引入5名基石投资者，包括M&G Investments、红杉中国、博裕资本、高瓴、美团龙珠，合计认购约2亿美元；其中，博裕资本旗下实体认购约4000万美元。

蜜雪冰城在下沉市场的深度布局与供应链能力，为行业提供了高质平价与规模化运营的样本。

也有人指出，星巴克可借助博裕投资蜜雪冰城所积累的经验与资源，更好地理解下沉市场逻辑，这对星巴克未来加盟体系的搭建、新开2万家门店的计划以及低线市场渗透，都将起到支撑作用。

合作后，星巴克或可借鉴蜜雪冰城“供应链+加盟拓展”的模式，以更高效地实现扩店目标。

就经营模式而言，直营目前仍是星巴克的主流，但加盟模式也可能成为未来的选项之一。

根据业内人士透露，在此次合作前，星巴克中国内部已就加盟模式进行过讨论；若要实现2万家店的目标，加盟无疑是必然选择。

而蜜雪冰城在供应链整合与下沉市场加盟管理方面的经验，可为星巴克提供有益借鉴。

所以为实现2026-2030年新增1.2万家门店的目标，星巴克或许可能有了清晰的参考意见：参考蜜雪冰城“区域代理+单店加盟”双轨制，重点布局县域市场。

在供应链层面，星巴克将借助博裕投资的塞尚乳业和极兔速递，构建“区域中央厨房+冷链次日达”体系。

综上所述，星巴克最终选择博裕资本，是基于对其“下沉基因”与赋能能力的全面考量，体现了星巴克在深耕中国市场过程中对战略合作伙伴的精准选择标准。

4、最后，“用当下的控股权，换取确定的资源、不确定的风险和未来的主动权”。

这远非一次被动的“卖身”，而是一次主动的“战略过桥”。星巴克精准地判断了自身的短板与核心优势，通过一个暂时让渡运营权但锁定品牌价值和未来选择权的方案，旨在利用博裕的“桥”渡过本土化转型的急流。

过了河，它既可以选择继续携手，也可以选择支付“过桥费”（品牌授权费的一部分）后独自前行，主动权始终牢牢在握。

交易完成后，星巴克中国零售业务的预计估值高达130亿美元，这一估值由三部分构成：

一是向博裕出让合资企业控股权益所得；

二是星巴克在合资企业中保留的40%权益价值；

三是未来十年或更长期限内持续收取的品牌授权收益。

同时，双方也公布了明确的扩张野心：未来将把星巴克在中国的门店规模逐步拓展至2万家。而截至2025财年底，星巴克中国门店数已达8011家。

因此，这次股权交易是一场深思熟虑的战略联姻。星巴克用“当下”的控股权，换取了“未来”的市场、效率和重新掌控全局的灵活性。

典型案例如麦当劳中国：2017年，中信资本与凯雷牵头收购麦当劳中国内地与港澳业务约52%股权，麦当劳全球保留约20%并继续收取品牌授权费。

2023年11月，麦当劳全球以约18亿美元回购凯雷持有的28%股权，使其持股增至48%，中信联合体仍控股52%。

这一模式与星巴克中国类似：出让控股权换取本地化运营与资金支持，保留品牌授权持续获利，再用授权收益回购股权提升话语权。

正如一位业内人士所言：“今后美国星巴克几乎无需额外投入，就能坐收品牌授权费等利润；待业务好转后，再用授权费收益回购11%股权，即可重新获得控股权，估计他们打的就是这个算盘。”

这其中蕴含的长期布局思维，值得所有餐饮企业学习。这启示我们，在引入资本时，不能只看当下的估值，更要设计好未来的路径。例如，在协议中约定业绩对赌、股权回购条款等，为企业的长远控制权加上“安全锁”。

尤其需要注意的是，控股权可以让渡，但星巴克始终紧握品牌与知识产权。这是其在任何合作中都不可动摇的底线。

餐饮创业者在进行任何模式创新或资本合作时，都必须想清楚：什么是自己品牌的“魂”？这个“魂”无论如何都不能丢。

在追求效率和规模的同时，要持续在消费者心智中强化你的品牌价值，这才是穿越周期的真正护城河。

小结：

说到底，星巴克这次“卖身”，更像是一次精明的战略过桥。它清楚地知道自己数字化慢了、下沉市场难啃，单靠自个儿折腾效率太低。

于是果断拿出部分股权，换来了博裕这张“中国通行证”——SKP的高端场子、美团的配送网、阿里的数据能力，甚至连蜜雪冰城的下沉市场打法都能借鉴。

这步棋背后，藏着星巴克对中国市场的重新理解：光有品牌不够，还得有本地化的资源和执行力。博裕能赢，不是因为出价最高，而是因为它能帮星巴克补上最痛的短板——从高端商场到县城街边，从线上流量到供应链，它都能搭桥铺路。

这事儿也给餐饮行业提了个醒：如今在中国市场混，要么像蜜雪冰城那样把性价比和规模做到极致，要么像星巴克这样，敢用股权换资源，找个真正“懂行”的本地伙伴。

没有谁能通吃全场，关键得想清楚：你的短板到底该自己补，还是找人合作？

未来十年，星巴克要开够2万家店，光靠“第三空间”的故事肯定不够。好在桥已搭好，接下来就看它能不能把这手牌打活了。

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作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O