万伟刚(图片来自网络)

万维刚是我最喜欢的专栏作家之一。他在APP上开了一个专栏，每年都会每天更新。他经常在自己的专栏里解读一些有思想的书籍，这是他提供知识服务的一种方式。当我在大学时，我的英语课专门讨论精读和泛读.应用这一分类，我们在Tik Tok和头条等平台上获得的信息属于泛读的范畴；嗯，有些内容不是光听就能掌握或理解的，需要我们仔细研究，这就是精读的范畴。万维港的精英日班就是后者。精读需要精读的态度，比如做笔记。近几期我整理一下学习笔记，希望能给你一些启发。

这期杂志送给你一本名为《 《超越曲棍球杆的战略》 .》的书

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为什么想了解一本关于商业战略的书？

原因有二。

一、商业中的战略智慧可以迁移。它在商业中好使，同样也可以帮助我们在生活和工作中明确方向，构建优势。

二、这本书和普通的战略书不同。传统商业书籍的套路是，先找出一些著名的案例，然后通过这个案例进行分析，之后得到一些洞见，即所谓的战略和经验等。这种做法，从科学的角度上看，完全经不住检验。就算我们不用做到像医学上的那般严谨，要进行随机双盲实验，起码的样本空间要足够得大。

这是这本书的优点之一。该数据库涵盖了全球2393家最大的公司，研究跨度长达15年。

好了，我们开始吧。

一、书名

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1、麦肯锡的企业数据库(:人、概率和andBigMovestoBeattheOdds之外的策略)

2.中国版的叫 《超越曲棍球杆的战略》 .

二、作者

本书的作者是来自麦肯锡战略实践部门的三位学者：

《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》 克里斯布拉德利（ChrisBradley）斯文斯米特（SvenSmit）

三、出版日期

原始英文出版日期：马丁希尔特（MartinHirt）

中文版在2018年2月.出版

2018年9月得到APP有电子书得到APP有专栏课程进行解读

四、资源

曲棍球棒策略(图片来自网络)

1、所谓战略就是描述实现美好未来的方式。这种方法有点像曲棍球棒，前面有一个短降，代表输入；后来的长时间上涨代表产出。这是几乎所有策略的共性。这条曲线背后的含义是：知乎上有前麦肯锡顾问的推荐.但这条曲线没有说的是，请给我资源，没有资源就没有未来.

2、战略是方向，是决定做什么。战术就是战略，怎么做。攻略是步骤、拆卸细节，是战术上实现一个特定任务的操作手册。战略的核心是决定利益分配，这是选择的艺术。战术的关键点在于掌握更多的策略，知道分析各种场景用什么方法比较好，需要的是知识和洞察力。攻略就是执行，具体实现，技术动作，需要执行。有了资源也不一定有未来

3.曲棍球棒预测说我们现在处于下降趋势。如果我们有足够的投入，很快就会到达拐点，然后一路向上。大家都在这么说，这已经成为一种最佳实践。作为CEO，你也知道这不是真的，但你也很无奈，你听不到真相。有些人在说谎，有些人在刻意隐瞒，有些人自己也相信。有人的地方，就没有真理。直到有一天，所有人都会看到真相。是诺基亚和柯达含泪告别，被创新者颠覆的时候。原因是底层学习攻略，中层打磨战术，高层构建战略。.所谓的内部是指当前环境的内部，你公司的内部，还有几个竞争对手，这就构成了一个相对封闭的市场，你的空间，你的主战场。外面的世界似乎与你无关。这个主战场就像万达幻觉中的能量罩，把自己封闭在里面，自得其乐。直到有一天，有人打破了盖子，进来拿走了一切。这种内在的观点就像一种“内部视野”.它在房子里工作得很好，惯性就足够了。给你喜欢的，你不喜欢的就好像不存在一样。

4.有句烂大街的话说，选择比行动更重要。并不是说这句话不对，而是说，信息茧房.这种行动需要选择让选择本身也是一种行动.的人跳出目前的茧房，看看世界正在发生什么具体的变化。并不是只有首席执行官需要这样做，

现在，每个人都要这样做。惯性才是最大的阻力。

5、对普通人来说，战略是一种逆本能的行为。我们很难在人生的大事上选择外部视野，因为我们根本得不到外部视野。好消息是互联网时代能让我们看到更多；坏消息是移动互联网时代给我们每个人贴上了标签，真实的世界对我们关上了大门。我们看到的还是那些自己喜欢看到的。想要培养战略思维，就得想点大事，干点没有用的事，干点“出格”的事。

6、智能手机领域，苹果拿走了全行业利润的80%左右，三星拿走了20%左右，剩下的要不就是负的，要不就是个位数的占有率。行业特征非常明显，这是一个赢家通吃的领域。

7、麦肯锡研究了自己公司数据库中最大的2000多家公司，发现，从2010~2014的5年间，这些公司的平均利润率为9.9%。如果考虑投资者要求的利息为8%的话，扣除利息之后的利润，也就是“经济利润”还不到2%。

8、所谓的经济利润，指的是一家公司创造的利润减去整个市场的平均利润之后剩下的利润。这个指标代表你比市场牛多少。就像是说全班的平均分75分，你考了75分，没什么好说的，这是应该的。如果你考了90分，比平均分高出了15分，这部分才是你牛的地方。

9、最极端的市场，被称之为有效市场。在这个市场中，干什么活儿的利润率都是一样的，这个利润率都和银行的存款利息一样。这时，所有公司的经济利润，或者说是实际利润等于0。大部分公司的经济利润为2%，对于这些公司，市场趋近于有效。

10、头部公司非常少，他们拿走了90%的利润。市场对于他们来说是无效的，他们好像并没有竞争一样。头部公司好像都有自己的“法宝”，这些法宝让他们拥有了有限选择权。

11、麦肯锡的研究还发现，在平庸的公司中，可以上升到头部公司的概率是8%。让这些公司可以上升的就是好的战略。

12、再进一步的研究，利润在行业中的分布极不平衡。不同的行业平均利润是不同的。有些行业是盈利的，有些行业整体亏损。从这个角度上看，选择对了行业，起码选对了一半。在一个整体亏损的行业做到头部，还不如在一个利润领先的行业做到普通。资本考虑的利润，并没有给自己限制行业。所以，想要知道当前哪个行业的利润高，看看现在资本都在往哪个行业扎堆就好了。相比较公司，资本更看重行业。

13、打破信息茧房，其实就是要看看周围的所有行业都在发生着哪些变化。如果只是把视野局限在自己所在的行业，那就不是选择，而是赌博，是运气了。想要获得更高的利润，需要把资金投入到利润本来就高的行业中。对于个人，这也是一个选择依据。这个选择，才叫做战略。得到从来不是由单纯的付出决定的，选择远比努力更重要。

14、所谓低垂的果实，指的是在一个行业或者领域的初期，有很多相对容易获得的成果。越往后想要获得同样的成果需要投入的成本越高。明显的例子就是20世纪初物理学的大发展，出了很多物理学领域成果斐然的大物理学家。到今天，物理学的发展越来越艰深，和那时一样聪明和努力的物理学家，已经很难再有机会取得那么巨大的成就了。

15、所谓的战略，就是选择一个自己能有选择的方向。

16、一个领域想要有发展第一步就是可以量化。只有可以量化了，才能找出各种要素之间的相关或者因果的关系，然后一代代的研究者才能在之前的研究基础上，做出可叠加的成果，这个领域就不断地进步了。量化分析，是科学研究的一个基本的方法。

17、麦肯锡的研究，找到了好公司战略的10个关键参数。这些参数可以分为三类：

第一类：资质。其中有3个指标：

规模：你足够大了，才有可能会更大；负债率：负债太多，想要进行新的投资就会有拖累，没办法施展手脚；投资额：已经投入的资金足够大，这相当于要有一个大的发动机。

第二类：趋势。其中有2个指标。

行业：身处火箭上和身处汽车上，哪个跑得快？具体坐在哪个位置上，根本不重要了；地点：类似于行业。有的地方处于高速发展阶段，基础速度就快。就像是看绝对速度，你在高铁上跑就比在绿皮车上跑得快。

第三类：动作。共有5个指标。

循序渐进地并购：慢慢地变得更大，不能太着急，着急容易噎着；动态的资源分配：企业是个系统，不同的阶段不同的子系统更重要，需要动态地调整；资本花费：投入更多的钱；提高生产率：比别人的效率更高；产品创新：新产品的毛利率比别人的高。

所有这些指标中，权重最高的一项就是行业。

18、麦肯锡的这项研究中量化的数字，不是绝对值，而是一个行业内的相对值。这种比较有点像经济利润的概念。你考了多少分不重要，重要的是其他人考了多少分。表面上看，大学的录取是按照分数录取的，实际上录取是按照排名来的，然后根据排名给出一个对应的分数。

19、麦肯锡对公司战略的研究，也可以帮助我们用来指导个人的人生战略。虽然我们没有办法量化，但是可以定性地作为指导方向。

资质——自己现在的基本情况。

趋势——自己所在行业、所在城市的发展如何。

动作——自己当前在做什么，是不是努力在对自己发展有帮助的事情上。

20、这个研究两个重要的启示是：

从获取利润的角度上看，重要的是相对位置，你需要和别人比。资源是有限的，人的欲望是类似的，谁能得到，比比看。影响结果的因素很多，投入去影响每个因素的资源有限，所以权重很重要。先抓主要矛盾，去解决那个影响力最大的因素。

21、为什么有的大公司陨落了，有的大公司越来越大、越来越好了？

22、行业对公司利润的影响可能被人们低估了。麦肯锡的研究发现，实现了从中等到顶尖越迁的公司中，有73%（85/117）是因为行业的发展而实现的；从中等跌落到底层的公司中，有78%（157/201）是因为自己所处的行业不行了所导致的。

23、趋势的出现，是一个新行业兴起的第一个阶段。宝丽金公司在CD销售量最高的时候，将公司出售；挪威施布特媒体集团发现分类广告有需求的时候就将其免费放到了网上。对于大公司来说，当一个趋势开始显现的时候，是开始投入或者进行转型的最佳时刻。

24、第二个阶段是趋势已经明显了，但是大公司自己原来的商业模式依然很赚钱。比如，奈飞在2011年是打算进入流媒体的时候，原来的DVD租赁业务还是赚钱的主营业务。英特尔放弃存储芯片开始做计算芯片，IBM卖掉个人计算机业务都是这种操作。在这个阶段，伟大的公司开始转型或者投入大量的资源开始孵化，而普通的公司想的是如何优化原有的业务提高运营的效率。

25、第三个阶段是新的趋势已经被证明是更好的模式，但是由于公司大，转型的压力更大。由于代理问题的存在，既得利益者无法放弃现有的利益，于是大部分公司的转型项目失败了。比如诺基亚很早就研发了智能手机，但是整个公司上下主流的认知还停留在功能手机阶段，一片祥和没有人真正意识到未来已来，只是尚未流行。

26、第四个阶段，原来的商业模式已经被证明不行了。这时，大公司的态度要么是认知失调，自己骗自己；要么是意识到了问题，开始强制转型，但是很难成功。比如柯达，数码相机时代到来了，推出了新的数码相机，但是不够坚决，就像是蜻蜓点水，最终失败了。

27、大公司之所以很难把握趋势，最核心的原因是惯性太大，改变太难。公司是大家的共同想象，如果这个共同想象没有改变，方向、行业、战略等是没有办法改变的。想要改变这一点，就需要在公司的DNA中注入保持警惕经常改变的基因。将stayhungrystayfoolish作为大家的共同想象，长期的存在，才能在趋势来临的时候，进行战略调整。所谓的有战略意识，就是有这种时不时地思考自己是不是应该进行方向调整的意识。

28、普通人的认知中有两个心理障碍：

以不变应万变。改变是要去面对不确定性，面对不确定性是在冒险，冒险的代价承受不起。不要将鸡蛋放到同一个篮子中。集中力量在一个方向上，万一这个方向失败了，自己血本无归，没有再来的机会了。

所以，每个方向上都有一些尝试，都有一点能力，这样不至于什么都得不到。这就是为什么普通人是普通人的原因了，因为上面的两个心理障碍的存在，导致普通人只能普通。上面的策略就是保持普通的最佳策略。冒险有成本，想要获得冒险的收益，先要考虑清楚自己是否可以承受冒险带来的结果。准备好承受，然后再去冒险。

29、在大公司，什么叫做大动作？好战略中的动作有5个指标，分别是：循序渐进地并购、动态地资源分配、资本花费、提高生产率、产品创新。关键不在于你做了没有，关键是要做而且要做得足够的大。什么是足够的大？这不是由自己决定的，这是由市场决定的。要做到前20%才行。比如，市场内公司的生产率提升平均是6%，那么，这个大动作可能就需要达到15%才行。

30、麦肯锡的研究发现，在这5个动作中的3个：并购、提高生产率和产品创新，做大动作会提升成为顶端公司的概率，同时减小成为底部公司的概率。

31、麦肯锡的研究发现，在60个做了4~5个大动作的公司中，地位上升的占了2/3，地位不变的占了1/3，但是没有地位下降的。其中还有将近37%（22家）的公司，直接从底层的亏损越迁到了顶端的盈利。对于大公司而言，大动作有大效果，但是没有带来大风险。这是一个风险不对称性的领域。

32、麦肯锡的研究显示，公司的成长需要新的曲棍球杆项目，2/3的公司通过一个曲棍球杆项目就变成了顶流。所谓的曲棍球杆策略，和现在流行的第二曲线策略，本质上说的是一个意思。大公司的决策者要做的就是识别曲棍球杆项目，投入资源，做大动作。所谓的战略，说的就是找到那些可以集中力量办的大事。

集中力量办大事的要点在于：

放弃了小事。在每个阶段，能识别什么是大事，就像是毛主席喜欢说的抓住主要矛盾一样。前提是，能放弃。有了放弃，才能说得上选择。力量是对比出来的，和绝对值没有关系。如果别人比你集中的力量还要大，你的集中，价值就没有了。

33、做事情之前，了解这件事情的基础比率很重要。向外看，找到基础比率，习惯用数据说话，是一种更为科学的思维方式。实在找不到数据，最简单的方式就是找个干过的人好好咨询一下。这种思维模式可以帮助我们打破认知中的一些固有偏差，让我们意识到自己并不特殊，帮助自己更好地预测未来，构建行动计划。

六、拓展思考

战略就是有选择，选择的前提是有选项，这些具体的选项是什么，需要见识和逻辑的分析。企业想要生存的更久，需要不断发现自己的曲棍球杆项目，或者是第二曲线项目。每个项目都有自己自身发展的趋势，随着规模和时间的变化，项目也有自己的生命周期。也许，一个企业的结束并不是坏事情，它是其他更有生命力企业初始的资源，或者说是养料。就像硅谷开始的仙童公司，成为了后来几乎所有半导体企业的发源地。基础比率是一个非常有价值的思维方式。做事情之前，打破自我自大的蒙蔽，看看这件事情的基础比率，是个绝佳的外部视角。公司要有战略，个人的成长也要有战略。和公司战略类似，发现好的选项的基础是见识。

以后看完每一本书，都用这种方式进行总结。将这个方式做成一个模板。