很多公司发展到一定阶段后，业务不再增长，团队会面临很多瓶颈；

这其中，最让老板们非常头疼的问题是，好不容易培养了一个非常优秀的团队，结果几个月后大家都跳槽了，感觉一切都要从头再来.

团队动力不足的根本原因是什么？企业要想改变现状，必须依靠什么样的机制？

01、千万别忽略“第三类客户”

第一类客户：直接向企业购买产品/服务的消费者；

第二类客户：企业的股东/投资人；

第三类客户：是企业的团队；

如果整个团队都在做最累的工作，最后拿到微薄的工资，那么人员流动性自然高。

你会发现，在走访一些企业，或者在一些线下实体店消费体验时，几乎不可能看到员工脸上的笑容。

为什么？原因很简单。员工要么是觉得企业给的工资不够，要么是工作上受了委屈。

客户也很敏感，ta能感受到服务人员的耐心、情绪和用心。

如果一个团队不能从工作中感受到快乐，ta们很难真正向客户传达企业服务的价值，更谈不上真正打动客户，让客户持续购买产品/服务。

据调查，如果一个一线员工的工资只能达到预期，能够温饱，基本上ta每天都没有动力，可能是& quot做一天和尚& quot只是混日子。

员工会想：毕竟我只是干多干少拿这个工资，产品卖多少对我来说无所谓。

这是企业非常致命的问题。

如果一个企业没有服务好团队，相应的，团队的地位也会连锁反应影响终端客户，企业形象大打折扣，从而打击客户的自信心，从而流失一部分客户。

02、团队动力不足的真正原因

然而，人们往往容易忽略& quot第三类顾客& quot，也就是内部团队成员，这也是需要耐心维护的，尤其是一线的员工。

虽然很多时候，我们可能看到的只是扁平化的运营，但商业的准则似乎就是看谁的成绩多，谁的影响力大。

但是，如果我们仔细研究创造业绩的方法，其背后的逻辑只有一个，那就是& quot关心程度。"

关心的程度可能直接影响客户的购买率，是让90%的客户多买还是少买。

这时，企业管理者将面临两大选择：

1)员工得不到报酬，团队就没有动力，业绩下降；

2)给员工发工资，增加企业成本和负担；

涨工资多少也是个问题。员工不满意，激励不到位。再加，领导也不愿意。

以海底捞为例。在中国有超过10万名员工。假设每个员工每月多拿100元工资，海底捞一年成本可能增加1.2亿。

而且，这只是停留在每个人每个月多发100元的基数上。但对于大多数员工来说，这100元奖励可能没什么感觉，激励效果有限。

03、无合伙，不企业

合伙企业历史悠久，是一种非常古老的企业组织形式。

大概是中世纪的时候，当时的海上贸易很赚钱，但是风险很大。有些商人不愿意冒险，有些人愿意在航海中冒险，但他们缺乏资本。

于是有人愿意出钱，有人愿意出力，两者一拍即合，从而诞生了一种新型的伙伴关系，形成了资源互补的利益共同体。

目前，合作伙伴一般有三种模式：

第一种：股东合伙人；

第二种：事业合伙人；

第三种：生态链合伙人；

对于有限合伙企业，通常有两种角色：

一种是普通合伙人(GP，公司的创始人或控制人)，对合伙企业的债务承担连带责任；

另一种是有限合伙人(LP，投资人)。有限合伙人以其认缴的出资额对合伙企业的债务承担责任。一般来说，LP是投资人，享有投资收益，但没有决策权和代表权。

此外，还有一种叫增值合伙人(OP)的模式，直接对结果负责，鼓励增量利润价值的再分配，出资分享增值收益。

典型案例是永辉超市，采用OP的合伙人模式，只对企业的经营成果负责，按价值分几次分配利益；

相应地，员工要想获得更多的回报，就必须提供更好的服务，做出更大的贡献，这就很好地将个人收入与企业的利益价值挂钩。

这也是合伙人制度的优势和力量。当员工发现企业的成本和利润分成与自己的利益息息相关时，团队成员就会注意避免不必要的浪费，注重个人的价值贡献和人脉资源。

建立完善的合伙人制度，既能让团队成员变成企业的经营者，又能让大家成为利益共同体，无形中增强了激励效果，从而更好地促进经营利润的提升。

此外，采取合作的方式。

那么合伙人制度具体要如何设计？利益分配具体要采取哪些方法？执行规则是怎样的？怎样才能定制搭建合适的合伙人体系？

对于这些关键的问题，顶层设计、合伙人制度设计专家郑指梁老师将会在他的课程《合伙人制度》和大家详细讲解！