如何2年团出一颗价值10亿的虾滑？
一个有关新品牌如何快速崛起的洞察，说来分享给大家。
昨天，海底捞外送官宣上新，上了一款叫“黑金墨鱼汁虾肉卷”的新品。
涮火锅，牛羊肉卷大家再熟悉不过了，“虾肉卷”还真是第一次听说。据说味道不错，大家抽空可以点来吃一吃。
和海底捞外送联名上新的是“逮虾记”，润米优选的朋友们可能买过他家的“大户人家虾滑”、“九五纯虾排”，还有“虾多多多虾肉肠”。
其实，逮虾记是一个新消费品牌，更是一家专门给火锅店供应虾滑的食材供应链企业，全国大概50万家火锅店，约5万家都在用他家的虾滑。海底捞外送、大龙燚、湊湊、珮姐、蜀大侠、小龙坎、豪渝等都是他的客户。
更了不起的是，做虾滑的水产供应链企业，经营10年以上，能做到5亿规模的已经凤毛麟角。但逮虾记崛起很快，创立不到3年，已跃上10亿规模。
前一阵儿，国内首个领先水平的《虾滑》全国性团体标准正式发布，牵头起草这部标准的就是逮虾记。
一个新锐品牌，能时时走在行业前列，它崛起的密码是什么？今天就跟大家聊一聊。
企业发展=信息差+逻辑差+资源差
企业经营发展如何做到领先，并可持续发展？拆解到底层，可以用“信息差”、“逻辑差”、“资源差”来概括。
先解释概念，“信息差”是你掌握了同行没有看到的信息，发现了空白市场；“逻辑差”是你的经营效率优于对手；“资源差”衡量的则是你对整个经营链条的资源调度能力。
再来看功效，“信息差”做的是短期红利，“逻辑差”建立的是中期优势，资源差构建的是长期壁垒。
不难理解，企业在从0到1的初创期，要抓住的是吃透信息差，沉淀逻辑差；从1～10成长期要做的是，决胜逻辑差，布局资源差；在10～100成熟期要做的是，保持逻辑差，加大资源差。
接下来我们就对着这个框架拆解一下逮虾记的崛起之路。
吃透“信息差”：逮虾记聚焦虾滑，选择做滑类食品的开创者
逮虾记是2021年成立的品牌，其实，2019年它的创始团队是从小龙虾做起的，大家都知道小龙虾这个品非常的热，但它的供应链不稳定，消费也有季节性，所以这次创业是在小龙虾价格的高位进入，在低位退出，失败了。
但失败也是成功之母，逮虾记品牌创始人翟岩涛在全国四处跑着看水产供应链的过程中，在北海吃到了用鲜虾做出来的虾滑，被惊艳到了，虾滑原来这么好吃，还这么便宜，当时北海的鲜虾十来块钱一斤，内陆地区怎么都在20块以上，当时他就感慨，北方、内陆地区老家的亲戚朋友都还没机会吃到这么好的东西。后来，逮虾记确定了自己的使命“让中国14亿老百姓吃上好虾滑”。
如果说沿海和内地的价格差是逮虾记抓住的最表层的信息差，可能和小龙虾的价差一样转瞬即逝。那么，看到虾滑在火锅品类的大单品价值则是逮虾记抓住的最大红利。
虾滑诞生在一个万亿大赛道“火锅”品类中。餐饮业是近5万亿的大市场，火锅是餐饮的第一大品类，独占了将近1/5的市值，是个近1万亿的大品类，虾滑又是火锅涮品中点单率前5的食材。
而且翟岩涛发现，2018年，火锅店选择自己手工做虾滑和使用供应链做的成品虾滑还是五五开，各占一半的体量，但不过两年的时间，90%的火锅店都在使用成品虾滑了，仅仅做透火锅这个市场，虾滑的体量就很可观。
2020年，安井作为一家以鱼丸为主的火锅料供应商，营收首次超过业内霸榜多年的三全，也让翟岩涛看到了火锅食材供应的远大前景。
但是，巨头在前，做丸子肯定没有机会了，而虾滑不一样。“丸”是熟制品，给人的感觉是“面疙瘩”，但“滑”是生制品，给人的感觉是天然的“肉疙瘩”，是“营养不流失，味道更鲜美”，抓住了中国家庭饮食结构发生改变的窗口期，大家对于高蛋白、低脂肪、低热量的虾滑这种优质蛋白有很大的需求。
正是看到了虾滑潜在的巨大势能，逮虾记才选择聚焦虾滑，成为“滑类新食品品类的开创者”。
决胜“逻辑差”：逮虾记聚焦虾滑，选择做滑类食品的开创者
如前文所叙，在逮虾记进入虾滑赛道之前，已经有很多企业在做虾滑了，如果你的路径选择和别人一样，那市面上不过是多了一家做虾滑的企业而已，所以必须要回到一个问题，你来做虾滑，能和别人做得有啥不一样？
逮虾记验证出了3个逻辑差：
选赛道：别人“花心”我“专注”
逮虾记诞生之前，虾滑的主要选手分两类，一类是上游的生产厂家，大部分都只做生产这一段，靠经销代理来销售，在虾滑主产区北海，大部分都是这类厂家；还有一类是在生产、渠道、品牌知名度都很强的综合型企业，但虾滑只是他们几百上千个SKU中的一个。
和只做生产的企业相比，逮虾记的不同点在于，它不满足于只做生产，而是要做成一个品类品牌。要知道，2010年前后诞生于澳门豆捞师傅手中的虾滑，经过10年发展还是有品类无品牌的状态，存在品类品牌化的机会。在这个点位上，逮虾记选择了聚焦一个品类，实现品牌与品类逆等。像鸭脖品类的绝味，就是很好的榜样。
和做多个SKU的综合型企业相比，逮虾记选择了只做虾滑，它投资5个亿在广西北海建造的88亩大的工厂是“单厂单品”模式，也就是一个工厂只生产虾滑，甚至未来有几个工厂在同时生产虾滑。食品产业本质上是规模经济，只有把规模做大，采购、生产、销售才能变得简单，效率也才能提高。一个工厂做多个产品，每一个体量都不大，是很难短时间出来规模，出来效率的。
但其他企业整个产品防线很长，而逮虾记集中一个点去做突破，对方是很难防得住的。
拼运营：不做“老司机”，要做“导航仪”
逮虾记的销售运营策略也和传统企业不同。
第一个不同是在创业初期做“直销”。也就是把虾滑产品从工厂直送到火锅店，之所以选择这么做，一来逮虾记是单品，没有丰富性，初创期也没有品牌知名度，很难被经销商看中，二来，直销剪除了中间环节，火锅店能拿到性价比更高的工厂虾滑。
为了快速打开局面，逮虾记在全国组建了超过200人的“特战队”，用最苦最累但又最直接的方式去打巷战。
第二个不同是沉淀出了“三段论”打法。三段论即触达、转化、复购的分工拆分，把一个人负责业务的全流程拆解为不同业务人员的分工，新手小白专门负责触达找客户，老的业务人员负责转化客户，区域经理负责复购工作，这样新手小白也能在短时间内快速晋升为行业老手。
逮虾记特战队会在一个时间周期内，跑透一个片区，把这个片区有多少家火锅店全都登记，用最“笨”的办法一家一家收集起来入表；然后再去跟这个区域几百家火锅店一家一家接触和对接；最后再通过不断深入去做转化达成合作。
整个过程做到日追踪、日复盘、日迭代，这样就把行业传统的凭经验、靠个人能力的“老司机模式”，升级为了数字化指引的“导航仪模式”，有了导航仪，人人都能成为“老司机”。传统的销售模式，一个月能开一两家新客户就不错了，逮虾记特战队最高记录1个特战队员1天就能新开8家客户。
研产品：不是卖产品，而是为用户“完成任务”
逮虾记的产品开发有清晰的“用户意识”。
提出颠覆式创新的克里斯坦森教授，有个理论叫做JOBS TO BE DONE（焦糖布丁）。它讲的是，消费者不是想拥有你的产品，而是要通过你的产品来完成一项任务。
怎么理解呢？举个例子，当我们吃泡面的时候，真的是在吃泡面吗？我们的任务是快速吃一顿饭。后来外卖兴起了，方便面的销售就疲软，以为同样是完成“快速解决一顿饭”的任务，外卖是一个更好的解决方案。
作为一家BC一体化发展的公司，逮虾记对B端餐饮客户和C端家庭用户的任务诉求都有深入的洞察。
B端餐饮老板关心的主要两个因素，第一是稳定，希望供给的虾滑产品是稳定的；第二是性价比。所以逮虾记B端产品主要是从原料、工艺的稳定性去做，会更偏生产侧的迭代。
比如逮虾记之前推出的黑虎霸王鲜虾滑以及新推的白玉虾滑、深海黑金脆虾卷，都是基于原料上的差异出品，又如逮虾记B端虾滑产品的规格，多是500克大包装，也有一些基于出品的速度和分量会选120克和150克包装。不做更多个性化创新，从而保证B端需要的稳定性跟性价比。
而C端的用户，比如一个家庭主妇，她去菜市场的真实任务是什么？是多快好省地做一餐饭。那我们如果能用虾滑帮她完成这个任务，就是虾滑很大的机会。
为此，逮虾记的C端产品开发思路是，不是在卖虾滑，而是在卖一道菜。这道要省时省力、不考验厨艺、做起来特别快，还要好吃健康。逮虾记的电商爆款“九五纯虾排”就是沿着这个思路做出来的。
虾滑以前是泥状的，为了做起来特别快，逮虾记做成了饼状。烹饪方式也做了创新，以前是需要解冻的，现在撕开包装就可以烹饪，时间从30分钟颠覆性地缩短到5分钟。而且这款新产品不叫“虾饼”。如果叫“虾饼”，消费者会觉得可能是面粉做的，于是创造了一个叫法“虾排”，首创了这个行业的新品类：九五纯虾排。
既然要做家庭场景，不能只有一道菜，虾滑、虾排之后，逮虾记又开发了虾肠系列产品，考虑“在什么时间段、什么场景下、用什么方式食用这个产品、能给消费者带来什么样的价值”是逮虾记C端产品布局的原点。
做深重：不做“贸易供应链”，而做“产业供应链”
进入一个赛道，首先要回答一个灵魂之问，你来了，和同行有什么不同，你能创造的新价值是什么？逮虾记诞生之前，大家多数都是“贸易供应链”，也就是只做某一段，或者是某几段，商业模式是“买低卖高赚差价”，很多小厂都是旺季开动，作坊式生产，旺季过去，要么就不做了，要么改生产其他的品。
逮虾记是聚焦虾滑品类，采、产、研、销一体化发展，目前500人的团队只做这一件事，在1厘米的宽度，深耕1000米的深度，做透虾滑产业全链条，而且一年四季365天都在做这一个品，尽可能扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本，给广大客户、用户提供高性价比的、适配多个场景的、更方便体验更好的虾滑产品。
总结来说，贸易供应链是做某一段或某几段，赚差价；产业供应链是做全链条，是动车组多轮驱动模型，创造了新价值。
《穷爸爸富爸爸》里一书里的一个具象化的小故事形象地说明了贸易供应链”和“产业供应链”：
一个村庄里没有水，村长委托两个年轻人给这个村庄供水，让村民向他们付费。
第一个年轻人艾德，马上买了两只大桶，每天奔波在10公里外的湖泊和村庄之间，立马就赚到了钱。
另一个年轻人比尔，签合同后消失了。半年后，他带着一个施工队和一笔投资回到了村庄。过去的半年里，他做了商业计划，找到了投资，注册了公司，并雇用了项目施工管理的专业人员。之后，比尔又花了一年多的时间，修建了一套从湖泊通往村庄的供水管道系统。当清水从水龙头中涌出的那个瞬间，艾德的生意被摧毁了。
艾德的做法是贸易供应链，有两个大桶就能做生意了，做的是赚钱的事，但竞争壁垒非常低，有4个大桶的人只要供水量比他稳定，价格比他低，就能把他的生意抢了，这就像我们经常遭遇的价格战，谁的产能比你大，价格比你低，性价比比你好，就能打败你。
比尔的做法就是产业供应链级别的，直接做了供水管道系统，这个竞争壁垒就很高了，很难有竞争对手把他颠覆掉。
产业供应链，就是把上游的原料和加工生产、中游的saas、物流、仓配，下游的终端门店等多个单点都做了投入，是动车组模式，每一节车厢都能发力，每个环节都在长出新的商业模式，大幅提高了效率，长成了新的物种，创造了新的价值。
最后的话
第三个阶段是“资源差”。
当真真正正拥有了品牌，就拥有了更好的议价权，所以企业需要谋求“资源差”，逮虾记目前正在继续延伸向上游虾原料的布局，也做了相关工作，包括联合中国轻工业协会起草了《虾滑》团体标准，并且公布通过，接下来还会继续推动虾滑国标的成立。
基于这些逻辑和理念，从企业的自身定位和判断上，接下来从1到10要强化“逻辑差”，逮虾记现在这个阶段会更侧重产品和研发，以及渠道和销售。
《谈业务，要有逻辑、有结构》
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