药食同源理念在中国源远流长，但在很长一段时期内，养生滋补行业一直处于“有品类、无品牌”的初始阶段——缺乏有研发能力和规模化生产能力的品牌，产业链上下游信息割裂，消费者对产品的信任度长期低位徘徊。

如今，随着全民健康意识觉醒与国家政策扶持力度持续加码，中式食养赛道正进入确定性爆发期。从鲜炖燕窝到即食花胶，从自热药膳汤到零食化草本甜品，“让养生像吃饭一样简单”正在从口号变为现实。

在这个从野蛮生长到标准重建的关键节点，广东润康药业以其独特的企业经营哲学与“共享工厂”模式，为行业提供了一个可借鉴的发展样本。

近日，乐姐会客厅第三期深度对话广东润康药业创始人、董事长兼总经理钟泽彬与联合创始人、副总经理官玉羚，详细拆解了从创业初心到产品哲学、从共享工厂模式到行业未来愿景的完整逻辑，为中式食养赛道的入局者提供一份兼具实操性与战略视野的参考样本。

“蹲下来”才能跳得高

Q1：钟总，您之前在汤臣倍健做了五年，当时看到的养生滋补行业是什么状态，为什么认定这是一条值得投入的赛道？这段经历对后来创业有什么具体帮助？

钟泽彬：当时养生滋补行业还处于非常初期的阶段，甚至还没有“药食同源”这个概念——大家还在拼产地、拼原料，市面上缺乏真正有研发能力和规模化生产能力的品牌，大部分还是小作坊模式。这让我意识到，这个赛道存在巨大的结构性机会，于是决定投身其中。

汤臣倍健是行业头部上市公司，在那里的五年让我学习到了一整套完整的运营体系——怎么打造组织、怎么形成行业影响力、怎么做到可持续发展。这些底层的运营逻辑，都是在那五年里积累下来的，为创业提供了非常重要的思路和基础。

举个例子，我进入这个赛道的时候，大部分行业从业者的背景是原料种植、贸易批发等，他们在意的点更多的是每个环节的利润差，而不是从原料到终端的整个链条。大家赚钱不是靠对产品品质的把关以及对消费终端的服务，而是靠信息差，也就是说行业还是在单纯“卖产品”的阶段。

而汤臣倍健给我的感受是非常尊重产品研发、标准化生产、终端用户体验和品牌信任的。这一点对中式滋补行业非常重要。因为中式滋补品类很多，大家的担心也多，比如你的原料来源是什么？产品是否安全？所以我们必须像上市公司一样打造自己的企业和品牌形象，而不是只做一个工厂。这样大家才会信任你，来跟你合作。

Q2：您提到一个理念叫“蹲下来”，具体怎么理解？

钟泽彬：人在舒适圈里容易满足现状，如果要跳出来，就要放弃现在所拥有的。我当时是自降收入，跟着行业里的大佬去了解上游资源、供应链体系。如果我一出来就创业，很容易走弯路、掉进坑里。所以我才说“蹲下来”才能“跳得高”嘛——先把基础打牢，行业的门道摸清楚，真正起跑的时候才能跑得更快更稳。

Q3：2020 那个阶段，大家都在做口罩这种短平快的生意，润康却在建食品工厂，您当时判断的底层逻辑是什么？

钟泽彬：我们决定建厂之前还没有疫情，它对我们来说是一个黑天鹅事件，确实给我们增加了很多的成本，比如无尘车间的员工每天都要消耗很多口罩。但这个是短期的，我始终认为，传统滋补行业走向深加工、即食化、零食化，让中医生活化，这件事情是确定的。

除此之外，我更多看到的是全民健康的觉醒和政策端对养生滋补行业的扶持，当时即食包装的中式滋补产品在国内市场反而迎来了一个爆发期。

当然我们才一年多的时间就把旧设备淘汰掉，也是出于战略层面的考虑。就是我创业，先得有，但未来必须做到优。润康的竞争力，除了我自己的研发能力，至少在代工这一端，得有生产效率的优势。可老产能已经配不上未来3-5年的发展了，所以我决定及时刹车，换台更快的车重新出发。

也正因为这个决定，新产线自动化率高，从长期看能摊平成本，品控和交付效率也更高，帮我们赢得了一定市场规模，换来更多发展空间。所以我说，短时间看，这双鞋不合脚了，脱掉换新的，耽误这点时间，未来跑快了，一定能抢回来。

Q4：当时有没有一些扛不过去的瞬间？

钟泽彬：轻舟已过万重山。回想当时遇到的一些困难和压力，也比较淡然了。但相对我当时的角色、当时的心理承受能力和解决问题的能力来说，现在同样的困难在当时，可能就是要命的；目前再遇到这些问题，都感觉是小问题了。

当老板说白了就是燃烧自己，照亮别人。同行竞争也激烈，我们这行原料都是标准化的，但工艺得靠自己一点点摸索。所以一边得抓产品，一边得管公司，还得在短时间内让外界都知道我们。由内而外，都面临一些新挑战。

Q5：润康是怎么吸引人才的？官总为何决定加入润康？

钟泽彬：作为一个创始人，首先我一定要身先士卒、冲在前面，希望有更多人看到我也在冲，起到带头作用。第二我要能清晰描述养生滋补行业，它的无限发展前景，它的长期投入特性，确保大家都能有长期主义的心态。第三，一定要做到利益共享，大家都会考虑是为自己而干，还是为老板而干，这是完全不一样的。所以一定要形成利益共同体——我们建立了内部员工持股平台，给予员工充分授权，及时分配利益，让员工能感受到是公司的主人翁。

官玉羚：我当时选择加入润康主要考虑三个方面。

第一是时机和赛道选择，我非常看好中式滋补赛道的发展趋势，加上国家近年来对药食同源的持续政策帮扶，方向和时机是对的。

第二是优势互补，钟总更擅长“蹲下来”，去做工厂搭建和供应链管理，我擅长跳起来去做品宣，两人长板互补，能实现1+1>2的效果。

第三是钟总很强的信念影响了我，当时我问钟总，疫情了还干不干？他说干。全部身家搭进去之后，他是没有给自己留任何退路的。而且他告诉我，我们做的这件事情不是短期的，看的是未来5-10年的发展。他不仅是跟我们一起画饼，而且真的跟我们一起实打实的下一线，把所有的饼一起造出来。

如何做出让用户愿意复购的爆款？

Q6：您为什么把养生难题总结为分辨难、动手难、坚持难？

钟泽彬：其实我还是回归到用户体验来看。国外营养品发展快，因为方便，它一般是提取或者浓缩，比如我补充维C，直接吞服就行；而我们滋补行业呢，本身有形态，让人信任，吃的时候还有饱腹感，这是先天优势。但问题也出在这——原料产地太多，像枸杞有宁夏的、青海的，西洋参有吉林的、美国的、加拿大的，到底哪个是道地好货，消费者分不清。

更别说对自己身体的分辨了，什么体质该补什么，很多人没概念，不像补钙那样谁吃都行，养生滋补不能乱吃，不是单一的泡个菊花茶，或者泡个西洋参就行，还得讲究组方，才能协同增效。

动手更难。像燕窝、鱼胶，要泡发、炖煮，火候不到口感差，吃了不想再吃，次数少自然没效果，坚持不下去。所以这三难是一环扣一环的，也是传统滋补行业虽然空间大，但用户体验一直没解决好的原因。我们润康就是想着用即食化的方式，把传统滋补再做一遍，重新出发，做增量市场，这几年行业的营收体量也确实在往上走。

Q7：我们说“要让养生和吃饭一样简单”，这个“简单”的背后，最难的到底是什么？

钟泽彬：最核心的就是信任问题，就是怎么能让客户为你的成品买单，而不是回到自己手工制作的方式。举个例子，自己炖煮的一盏燕窝，真真实实，但是商家给的成品燕窝，你会怀疑里面到底有没有燕窝？我们做的药膳汤，大家也会怀疑有没有添加防腐剂，怎么锁鲜能做到保质期一年？

为了解决“信任”这个问题，我们做了很多努力，比如让大家真正看到我是怎么生产的。让养生和吃饭一样简单，不只是食用方便，而是要融入到一日三餐。

Q8：怎么判断一款产品既专业又符合大众日常？您觉得未来爆款的食养产品必须具备哪些条件？

钟泽彬：这就要看产品定位了，到底是给病人吃的药，还是给亚健康或健康人吃的食品。药食同源，核心还是食品，那前提就得是美味，养生是我们的目标，但好吃才能让人愿意吃、坚持吃。功效方面，可以通过原料搭配、使用周期、精准人群和售后服务来解决，但决定购买和复购的，还是好吃。所以我总结八个字：好吃、方便、有效、不贵，好吃排第一。

至于爆款条件，还是要回归到产品本身，产品最终要靠复购率说话——一个产品，宣传广告下了很大功夫，可以实现短时间、一次性的爆量，但一个产品的生命力，最终还是要看复购。复购的前提是好吃，持续复购则要做到“有效”，底层逻辑来说，我的产品确实要能帮助到消费者，让他吃得健康、觉得好吃、愿意常吃，消耗了自然会再买。所以专业和复购不矛盾，好吃是桥梁，功效是根基，两者结合才能做出既专业又大众化的爆款。

把工厂共享出去

Q9：很多企业会觉得设备、工艺等是核心资产，那您为什么会提出“共享工厂”这个理念？

钟泽彬：我们的核心认知是——信息差和认知差迟早会被同行突破，技术难题大家最终都能解决，品牌真正的优势在于坚持用更高标准的原料。

过去我觉得把一个产品研发出来是花了大成本的，甚至可能会因为研发试错导致一个产品报废重来。后来发现这些其实都只是时间问题，我的同行、友商，只要愿意投入时间、搭建团队、找好的原料，有一天也一定能攻关这个产品，所以我们的核心壁垒不在信息差或认知差。我现在打明牌，我就赌其他人知道我的标准，他也不一定愿意坚持用这种标准的原料，可能会为了利润，在原料上退而求其次。

第二，我投入智能化设备、高精度检测仪器，还有完整的认证体系和全链溯源系统。这些对普通工厂来说是负担，因为只要生产出产品就行，但我觉得恰恰应该成为行业门槛。这两年我们服务山姆、盒马、朴朴、京东、沃尔玛，他们选品早就不只看价格了，更关注工厂的生产环境、技术团队和体系认证，要求非常严。正是因为我提前投了这些，才能接住他们的标准。我打明牌，拼的是执行力——我把做法都告诉你，但你要真按这个标准去投设备、建体系、做品控，没那么容易学得来。

第三，这些投入也给了客户绝对的安全感，成为我们的背书。我希望品牌方在渠道销售时，不是只因为低价才选润康，那样反而给品牌抹黑；而是能大大方方地说，他们和润康是战略合作，甚至把润康当做自己的工厂来用。这样一来，他们敢宣传，消费者也更信任，以跟润康合作为荣。

Q10：官总，除了生产，润康为品牌方提供哪些服务？

官玉羚：我从三个层面给大家介绍一下。

首先，我们的定位不只是代工厂，而是一个全案服务商。生产只是工厂的基础能力，现在我们除了简单的开品还提供包装设计、素材拍摄、一件代发等全链条服务，像策划公司一样帮助品牌方打造产品。

此外，我们跟品牌方联合共创产品，解决产品怎么卖的问题。比如山姆、盒马这些渠道，对产品上架的要求有时不是品牌方的单一思路能够满足的，所以我们会跟品牌方联合共创，让产品从工厂出来能够真正上到货架上去卖，而不只是一个自嗨的产品。

第三，协助企业理解产品的盈利模式等。

润康定位为行业标杆，希望通过促进产品流通和产业健康发展，实现更大的价值。

举个例子，近期我们跟李良济合作了一款药膳火锅汤底，李良济有很强的中医研发团队做背书，沃尔玛对润康的生产供应链和研发能力也了解，但如果是白牌来做，就没有足够的中医背书，所以我们两家联合开发了这个单品。接下来到秋冬，我觉得药膳火锅会成为药食同源领域的一个爆款品类。

另外，在线下门店这块，我们孵化了一个滋补超市模型叫“慈医神农”，从11大品类陈列到门店管理系统，再到后端盈利模式，都已经跑通了，现在也有几家门店在落地测试。

中式食养的未来十年

Q11：作为行业标准的建设者，如何看待“药食同源热”伴随而生的标准、合规、跟风、低价等乱象？

钟泽彬：行业乱是因为参与的人多，大家的水平参差不齐。近期黄精出了很大的问题，去年我们看到，黄精果作为黄精零食化的一个产品能够快速做起来，确确实实是因为本身需求端空间足够大，但是真正从事这个行业的、参与进来的生产端是有限的。这时候流通端会更容易切入进来，但他的初心并不是找消费者想要的真材实料的产品，只是为了利润去找一些并不专业的厂家去合作。未来这个行业要建立信任，一定要有标准，要和有一定规模企业合作，它会愿意匠心去做好一件事情，因为犯错成本会很高。

第二，渠道品牌为什么也要下场，也来直接对接源头工厂？也是因为要把真真实实的产品给到用户端，砍掉中间一些不必要的环节。如果品牌方追求利润差，没有好的选品，合作的工厂没有保障，那它就会变成产业链条中最薄弱、最容易断的一环，影响整个行业的发展。所以我觉得行业一定要树立更高的标准，因为我们保障的是舌尖上的安全。

Q12：未来3-5年，你觉得哪些企业必然会被淘汰？

钟泽彬：我始终觉得，每家企业有自己的定位，要走长远，必须尊重产品品质。我们生产端在最底层，要保障产品合格出厂，对用户负责，这是工厂的第一责任。市场会变，所以我们得有研发创新能力，才有好产品给用户，也才有定价权。同时还得有自己的供应链，它决定了成本和品质的构成。如果只做中间流通，会越来越被动，因为渠道方已经下场了——传统的商超、私域平台，还有朴朴、小象、七鲜，都在做自有品牌。

所以我的看法是，行业挑战在于中间环节一直在被压缩，大家最终要回归产品本身。建议选品的时候，也得选好合作伙伴，好的伙伴可以成为靠山。要尊重产业分工，不能因为渠道下场了，没有生产研发能力也硬要去建厂。可以考虑跟有加工能力的工厂合作，甚至合资建厂，融合发展。像我们这种有加工能力的企业，也可以背靠渠道，做他们强硬的供应链，一起把渠道品牌当成自己的自主品牌来服务。

Q13：十年之后，您再来回头看，您希望润康在这个行业里面能留下什么？

钟泽彬：我希望至少大家能看到，润康在推动整个行业的发展——市面上新的爆品中有润康的影子，养生滋补产品进入千家万户，药食同源产品成为日常生活的一部分。

官玉羚：亲爱的消费者们，你可以放心大胆的去做你想做并且热爱的事情，养生这件事情就让润康来做，让我们来照顾你吧！

结语

在整场对话中，润康反复强调一个朴素却深刻的道理：产品最终要靠复购率说话。而支撑复购的，不是营销话术，不是概念包装，而是“好吃、方便、有效、不贵”这八个字背后日复一日的工艺打磨和品质坚守。

中式食养行业从来不缺入局者，缺的是愿意“蹲下来”打基础、愿意把工厂开放给同行共享、愿意用更高标准倒逼行业升级的长期主义者。当更多像润康这样的企业愿意把标准立高、把工厂共享、把服务做深，中式食养赛道才有可能真正从“野蛮生长”走向“高质量发展”，让药食同源的智慧真正惠及千家万户。

健康食养赛道的核心问题，始终是信任。信任怎么建立？靠标准、靠透明、靠持续的品控坚守，也靠一个能让“对的产品”和“对的渠道”高效匹配的产业场域。

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