出品 | 创业最前线

作者 | 李斌

编辑 | 胡芳洁

美编 | 邢静

审核 | 颂文

走进屈臣氏，你大概率会经历这样的场景：脚步刚跨过门槛，耳边便响起热情的问候，紧接着，一位身着制服的店员如影随形。你拿起一瓶爽肤水，她立刻介绍本周促销；你转向面膜区，她开始推荐自有品牌；你试图独自思考，她却丝毫没有离开的意思。

社交媒体上，消费者将这种体验形容为追杀式导购，屈臣氏也因此被贴上“社恐地狱”的标签。

然而，比消费者吐槽更令这个零售巨头不安的，是母公司长江和记实业有限公司(00001.HK，以下简称“长和”)最新发布的2025年财报，所揭示屈臣氏中国业务正经历的严峻考验。

数据显示，2025年屈臣氏中国收益同比下滑2%；同期EBITDA（税息折旧及摊销前利润）暴跌74%；2025年店铺数量净减少279家，汰弱留强之后，同店销售额仍下滑1.8%。

这个曾经的美妆零售标杆，到底是如何失去了中国消费者的心？

当外部竞争环境急剧恶化，内部顽疾却迟迟无解，屈臣氏的困境究竟是一时失速，还是整个模式的结构性崩坏？

1、每两天关一家店，同店销售额仍在下滑

要理解屈臣氏中国的业绩困境，首先需厘清其与母公司长和的关系。

长和是一家业务涵盖港口、零售、基建及电讯的综合性跨国企业，而屈臣氏集团正是其零售板块的核心资产。长和持有屈臣氏集团75%的股权，屈臣氏中国作为屈臣氏集团的重要组成部分，其财务表现直接并入长和的零售业务收入中。

因此，长和财报中“中国保健及美容产品”分部的收益与盈利数据，便是屈臣氏中国的真实经营写照。

2025年，屈臣氏集团全年收益2092.67亿港元，同比增长10%，欧洲及亚洲大部分业务录得理想表现。然而，这份光鲜之下，中国市场却是一片刺眼的深红。

（图 / 长和财报）

财报显示，屈臣氏中国2025年收益为132.65亿港元，较2024年的135.08亿港元下降2%。同期EBITDA从2024年的4.67亿港元骤降至1.22亿港元，跌幅高达74%；EBIT更是从亏损1.04亿港元扩大至亏损3.78亿港元，跌幅达263%。

伴随利润崩塌的，是门店收缩。

截至2025年12月31日，屈臣氏中国门店数量为3465家，较2024年的3744家净减少279家。这意味着，过去一年里，平均不到两天就减少一家屈臣氏中国门店。

在通俗认知中，汰弱留强、关闭低效店铺反映的是集团对高效的追求，而屈臣氏中国衡量门店健康度的核心指标却与此背离。2025年，屈臣氏中国店铺销售额同比录得1.8%的下滑，虽较2024年的-15.3%有所收窄，但已是连续两年负增长。

这一连串数字勾勒出的，是一个曾经的市场领导者正在经历深度衰退的图景。

要知道，就在不远的2021年，屈臣氏中国还拥有超过4179家门店，年收益达227.7亿港元。短短四年间，这个零售帝国究竟发生了什么？

如果将时间轴拉长，屈臣氏中国的颓势并非一日之寒。

自2015年达到营收峰值后，其中国业务便进入漫长的平台期，2016年至2021年间，营收始终在170亿港元至230亿港元之间徘徊。此后几年，屈臣氏中国在扩张与收缩门店之间摇摆。

2022年，受疫情冲击，屈臣氏中国门店首次出现净减少，中国营收骤降23%至173.6亿港元；2023年、2024年，屈臣氏中国门店缓增，但营收与同店销售额数据却连续出现负反馈；直到2025年，屈臣氏中国再次大幅缩减门店规模。

战略踌躇之下，屈臣氏中国的盈利能力已不可同日而语。数据显示，其2025年录得的1.22亿港元的EBITDA，已经不足2021年26.43亿港元的5%。

业绩下滑、门店收缩的颓势背后，是外部渠道变迁与自身顽疾的双重挤压。

2、电商抢滩，尾随赶人，屈臣氏深陷双重困境

屈臣氏并非孤例，同为港资背景的万宁，近年也陷入类似的困境。

数据显示，2019年起万宁单店营收连续五年下滑，年均降幅超15%；2020年疫情期间部分门店甚至连续18个月亏损，此后便大规模收缩内地门店，截至去年底仅剩约120家。据《中国美妆零售行业报告》，2024年万宁单月月均营收已不足80万元。

万宁与屈臣氏的集体失语，本质是中国市场主流渠道变迁的结果，二者主营的保健与美容产品的销售场景，正加速从线下向线上迁移。

疫情以来，我国直播电商与即时零售快速崛起，国家统计局数据显示，2025年中国实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重升至26.1%，较2019年的20.7%提升5.4个百分点。

这5.4个百分点的转移，足以颠覆一个行业，化妆品便是典型。

中国香料香精化妆品工业协会数据显示，2019年中国化妆品线上渠道占比仅30.44%，到2025年已反超至65.36%。2024年珀莱雅、上美股份等头部品牌线上占比均超90%，方里、花知晓、HBN等新锐品牌的线上化程度更甚。

尤其是，2025年即时零售补贴大战全面打响，进一步分化线下渠道空间，消费习惯的彻底转变让屈臣氏这类传统玩家集体陷入被动。

如果说渠道转移只是外部冲击，那么屈臣氏自身的线下体验，则暴露了其业绩下滑的更大隐患。

（图 / 社交平台）

社交媒体上，消费者对屈臣氏的吐槽早有固定模板，“只想买个夹子却被尾随推销，结账还得绑销售”“想买粉底却被推贵一倍的自有产品”“进门就被盯梢，全程催办会员卡”。这些声音汇聚，将屈臣氏推向社恐避之不及的尴尬定位。

尾随营销看似是店员的个人行为，实则是庞大KPI考核体系下的必然结果。多位离职员工曾在社交媒体透露屈臣氏的多维考核标准。

（图 / 社交媒体）

门店考核客单价，工资与业绩直接挂钩。有辽宁网友称，完不成KPI只好自购产品，四年工龄员工含奖金月均工资仅4000元左右。此外，考核还包括99年卡销售任务、企业微信好友新增数量、自有品牌销售占比等指标。

层层压力下，店员只能采取最直接的功利方式，贴身尾随、紧盯顾客，随时准备开口推销。屈臣氏北京芳草地店店员坦言，如今线下人流稀少，即便努力推销也常完不成业绩。

但一个悖论随之而来，既然问题如此明显且反复被诟病，屈臣氏为何迟迟不改？是什么让这家零售巨头宁愿承受口碑崩坏，也不愿摆脱尾随导购的魔咒？

3、被KPI绑住的机器，想改却困在旧模式里

屈臣氏这种高举高打的营销模式，在于其对过往增长路径的依赖。

2007年，屈臣氏重心转至内地，开启十年黄金期，以年均200家店的速度扩张，凭借自有品牌（1200多个品类）和独家产品（屈臣氏气泡水等）形成差异化优势，成为当时消费者接触美妆的重要渠道。

跑马圈地的过程中，训练有素的店员是新奇的产品和好奇的顾客之间的桥梁，凭借热情介绍和推销，屈臣氏迅速在中国内地打开市场。

90后张芷（化名）回忆：“刚毕业来北京时，逛屈臣氏总有惊喜发现，很多个性商品别处买不到”。

如今这些优势正在消失。

（图 / 「创业最前线」摄于屈臣氏门店）

「创业最前线」走访北京芳草地屈臣氏门店时发现，店内客流稀少。进门是敏感肌护理区，摆着敷尔佳、可复美、雅漾、玉泽等品牌；旁侧是面膜、防晒区，再往里是日常护肤架，陈列百雀羚、凡士林、谷雨等品牌。

当问及新锐国货品牌，店员直言：“网上火的款，我们基本没有，是两个货盘。”

记者对比价格发现，店内产品并无优势。以敷尔佳透明质酸钠面膜修复贴为例，淘宝旗舰店券后95.49元，屈臣氏标价109元，会员价89元但需先付99元办年卡，算下来单次购买仍比电商贵。

与之形成鲜明对比的是話梅（HARMAY）、调色师（THE COLORIST）等新兴美妆集合店，它们手握投资人的早期投资，以仓储式陈列、无打扰体验、高颜值空间为卖点，既能让消费者找到最新锐品牌，又能自由试用、拍照，没有尾随推销，精准承接了从屈臣氏流失的客群。

内外夹击下，屈臣氏产品同质化、价格无竞争力、服务模式僵化的问题暴露无疑。当消费者有了更多替代选择，不再非去屈臣氏不可；曾经勉强能忍的尾随式服务，如今成了压垮骆驼的最后一根稻草。

一个残酷闭环就此形成：店内缺乏消费者青睐的产品，尾随服务又令人反感，导致进店人数减少；转化压力增大，店员推销更激进；过度推销进一步加剧消费者反感。屈臣氏困在循环中，越挣扎陷得越深。

屈臣氏并非不知问题所在。

过去几年它尝试过O+O战略（即“线下+线上”融合战略）、无限场景计划布局社区零售、上线云店强化数字化，2025年还提出改造1500家门店的场景创新。但这些举措均未触及核心的选品问题，最终收效甚微。

其转型困境的残酷之处在于，不是屈臣氏不想改，而是改不动。

屈臣氏的合作模式要求品牌提前备货，这使得品牌进驻时需承担高额存货风险与漫长回款周期。

但当下化妆品市场瞬息万变，研发周期已从8个月压缩至5个月且仍在缩短，其线下渠道运营模式，若盲目迭代新品，易因存货积压造成折价损失；若固守旧品模式，又会被竞品甩在身后，陷入两难境地。

某种程度上，并非新锐品牌不愿入驻，而是快节奏的竞争环境容不下大量铺货试错的旧玩法。

屈臣氏被诟病的尾随式服务顽疾，根源实则指向选品逻辑的滞后，这背后暴露的却是传统线下零售在新兴市场中的迟缓与被动。当整个模式的根基已跟不上市场节奏，单靠局部调整能否扭转困局？

这场转型的拉锯战里，屈臣氏的每一步都踩在旧模式与新市场的裂缝间，要走出服务体验及销量下滑的困局，或许需要的不仅是改服务、换选品，更是对整个零售逻辑的重构。

*注：文中题图及未署名图片来自界面图库。