文 | 长三角momo

舆情管理，与其说是内容管理，不如说是情绪管理。如今的西贝，公众沟通上从硬刚到示弱，学会了“讲人话”，这为社会情绪提供了一个新的、积极的情感出口。

上周末去逛西红门宜家，路过西贝的时候，发现基本满座了，不复一个多月前的冷清场面。

而在互联网的舆论场，记忆果然只有七秒，和鱼一样，最近西贝的正面内容越来越多，似乎一切正在向好，缓过劲的西贝，显然在试图修复品牌。

这说明，在西贝内部看来，前面的风波已经翻篇了。也就是，贾国龙对于这波舆情，已经“买完单”了，算是度过了本次危机。

那么，面对如此规模的舆情伤害，西贝为什么没有像很多企业那样一蹶不振？我们来分析分析。

第一个原因，是西贝的确没那么难吃。

西贝只是被质疑了预制菜，并不是食品安全问题，而且它也没那么难吃。

在9月份西贝出事之后，我和朋友们聊，还会不会继续去西贝时，有不少朋友说，还是会去，因为确实不难吃，特别是对于有孩子的家庭来说，西红柿的酸酸甜甜很适合。

其中一个朋友就说，当自己家娃听到西贝菜不好，还号啕大哭，她只能和娃说“还可以去吃啊”。很多有娃的家庭都是这样，孩子吃习惯了，只能不断充值。

西贝为什么有一个忠诚的“家庭粉丝”群体？除了作为王牌的儿童餐，菜品多是红烧、黄焖等咸香口味，没啥辣度挑战，从老人到小孩，接受度都非常高。稳定、干净、相对宽敞的卡座、应对小孩哭闹时服务员更高的包容度……这些也都是“家庭友好”的护城河。

此外，在餐饮企业的核心“底线”上——食品安全、供应链管理和门店运营，这些西贝没有致命错误。

对于一个家庭来说，选择西贝，选的不是惊艳的美食，只要不难吃，加上安全、稳定、不添乱，作为“家庭食堂”，大差不差就够了。

第二，他们在不断打折促销。

西贝是9月出的舆情，出现了一个多月的门店冷清，但在10月最后一周，有的门店就开始排队了，原因就是此前他们发过一轮代金券，是10月31号到期。

便宜即正义，这是最实在也是最无解的一招。

“满50返50”“满100返100”这种代金券，近似于半价的优惠，哪怕对于非价格敏感型用户，也有极大诱惑。

根据我在西贝吃饭的现场观察，菜单也有很大的调整。此前我觉得性价比很低的几款菜，已经下架了。服务员说，数十款核心菜品也都有降价。

贾国龙大概率心里也明白，这次舆情的二次发酵，有自己很大的责任。所以，这种真金白银的钞能付出，就是这位内蒙汉子对此的“买单”吧。

第三，行业的确都在用这种预制菜模式。

对我个人而言，除了平时去堂食，作为打工人，工作日也会偶尔点西贝的外卖单人餐。哪怕在西贝舆情最凶猛的那几天，也点过。因为我知道预制菜这事，大家都差不多。

所谓“食品工业”，就是当一个餐厅特别是连锁餐厅，要做到像工业产品那样产出稳定高效的餐品，就离不开“预制菜模式”。

根据消费日报的数据，预计2025年中国预制菜市场规模将突破6000亿元。除专业预制菜企业，上游的农牧渔企业、传统食品巨头、我们叫得上名字的几乎所有餐饮企业，都在这个链条上。

而且，专业人士和普通公众，对于预制菜的定义与认知也存在差异。根据国家市场监管部门的规定，中央厨房制作的菜品并不算预制菜，这与很多消费者“非现场制作就是预制菜”的认知有出入。

当抛弃西贝的那些消费者，转了一圈也没找到更好的平替时，无奈还得回来继续去点一份儿童餐。

第四，西贝已经在完善自己的公众沟通能力了。

我梳理了下最近一段时间西贝的PR稿件，大概一周之前还是发券、降价、开新店这些常规内容，最近两天开始切入到涨薪、员工关怀的叙事型内容。

由此可见，经历风波后，西贝可以说上了一堂“公关速成班”。它不再硬刚，而是学会了一套更聪明的沟通方式：用行动示弱，用故事说话。

舆情管理，与其说是内容管理，不如说是情绪管理。西贝这一招的聪明之处，在于把叙事从“黑心商家”扭转为“有担当的雇主”。潜台词是：就算我日子难，也绝不亏待兄弟。这为社会情绪提供了一个新的、积极的情感出口。

除了PR内容，西贝还做了两件让消费者“看得见”的公众沟通动作。

其一是上面提到的，用“割肉”的方式，承认自己之前“确实有点贵”，这种低头认错的姿态，比任何解释都更能平息众怒。而且，也可以把对于西贝的讨论焦点，从预制菜转移到价格上来。

其二是把厨房改成明档：你不是怀疑我是“科技包”加热吗？那我就把牛肉现焖、馍现烤的过程摆到你面前。这比发一万字声明都管用。

这套“行动+叙事”的组合拳，才是它真正开始修复公众信任的希望。

所以贾国龙“这单没白买”，至少学会了不再试图教育市场“预制菜没错”，而是俯下身来告诉消费者：“我在听，我在改。”

第五，这次大概率是西贝的一次成长，因祸得福。

就我去现在西贝的现场感受，除了菜单的变化，我感觉上菜的速度确实比以前慢了许多，等待的时候，服务员也不再给你放小漏斗。

这意味着运营上，西贝被逼“升级”了。降价对应价格问题，明档现做、食材升级对应信任问题，用“涨薪”讲故事对应沟通问题，消费者的质疑，成了产品经理。

从更深的战略上，西贝貌似也被骂清醒了。

过去，西贝在“超级肉夹馍”、“麦香村”等副牌上反复试错，显得有些迷茫。而这次舆论的重拳，把它彻底打回了原形——它的核心价值，就是那批“带娃吃饭”的家庭用户。

今后，西贝有很大概率不再“左顾右盼”，而是死心塌地地深耕“家庭友好餐厅”这亩三分地，把儿童餐和服务做到极致。

如果这场危机，能把帮西贝完成一次残酷却必要的战略聚焦，反而成了它最昂贵、也最有效的一次因祸得福的“成人礼”。

毕竟，对于一家公司而言，最大的危险不是被骂，不是衰退，不是暂时的利益或声誉损失，而是迷失方向。

西贝倒闭，目前来看，这个瓜是吃不到了，这家企业，后面，大概率还可能会搞出一些能力以外的事情。

塞翁失马，焉知祸福。