越来越多的扁平化

越来越多的公司开始宣称自己是扁平化团队。扁平化字面意思是：整个组织的结构是宽的，但深度是窄的。基层员工到组织领导可能只有三层楼。扁平化的概念是相对于层级分明的大型组织而言的，也是较小组织吸引人才的一个关键。背后有一个基本假设：富有创意和才华的年轻人，很难忍受传统大型架构组织的官僚。组织需要更扁的层级，以加快信息的流通和促进决策的有效性。.

扁平化背后的独裁

现实生活中，管理的扁平化大多出现在小公司。当公司逐渐成长起来，扁平化也会暴露出一些问题。在本文中，我们称之为扁平化背后的独裁。本文的思想框架主要来源于《TheTyrannyofStructurelessness》这篇文章。本文阐述了20世纪70年代女权运动中非组织化组织中的一些问题。逐条分析扁平化背后的问题，以探寻可能的解决方案，以及尝试着去思考：作为扁平化团队的一员，如何规避其负面效果，最大化扁平组织架构的效能。.我们把它纳入了当今企业管理的视野

无架构组织的出现

当时的无组织、扁平化，源于女性对男性主导的社会权力结构的反抗。在传统组织中，多级架构存在于组织中。当时的运动想摆脱这一点，于是提出了无结构的思想(后来也叫扁平化)。当然，扁平化也不是完全无组织的，但可以看作是扁平化的一个特例，即只有1-2层组织。在这样的组织结构中，人们通过非正式会议达成共识。

然而，这样的理想充满了精英主义和排他性,即需要高度精英化的人才来完成组织的基本运作。同时，由于缺乏明显的结构，孤立工作的小团队非常普遍，团队多样性缺乏。

没有建筑的

架构的天然性是无架构的阻碍

理想很丰满，现实却很骨感。建筑存在于人类社会的方方面面。一旦存在着资源的分配，不同的人受限于个人经历与价值观，势必有不同的主张取向，这些分歧将导致小团体的产生，进一步产生组织架构.同时，没有架构也很有欺骗性。因为首先发起这个想法的人必须是最厉害的，这样他才能发起和推动无结构。

同时，没有明确的组织架构，意味着决策规则模糊。决策规则集中在少数人手里，而圈外的人或者不知道规则的人就会处于一种困难的状态。这种信息不透明，会导致非结构化组织中的碎片化。而从其他渠道获得的八卦信息很可能是有偏差的，这就进一步加深了误解。

无架构下的决策模糊

在上述决策过程中，我们可以发现，少数有规则的人可以对其他人施加权力。这些人也被称为精英。也就是说，整个组织能否做出有效的决策，极大程度依靠这群精英的综合实力水平.

被寄予厚望的

组织的成败取决于精英的水平

精英圈，会呈现出两种截然相反的特点。对内，他们互相倾听，互相让步。但在外面，他们会忽视甚至反对外界的意见。当团队中有两个或两个以上的社交朋友时，就会产生派系。对于其他没有明确加入派系的人，这些派系的人会互相竞争吸收剩下的；但也有可能因为排他性而拒绝新人加入。

精英圈子的对立特性

非结构化群体的作用需要前提条件。如果没有充分评估前提条件，很容易导致管理上的无能。无能的具体表现在于以下几个方面。在集团内部，小集团徇私舞弊，形成各种小团体、小圈子。由于精英主义的排他性，它会导致孤立的普遍存在。在没有明确任务的情况下，会发生内耗：一些群体会试图控制另一个群体。

无架构组织的管理无能

如果要减少无架构的负面影响，原文提出以下四项措施。1.任务导向，保证每个人都有自己的任务，以免任务模糊，开始内耗。2.团队要尽可能小，同质性要高。在这种情况下，组织成员更容易相互理解。3.高沟通，让组织的每一个成员都能充分理解规则和决策的逻辑。4.所需技能没有很高的特异性，每个人都有替代的可能。为了避免资源和话语权的垄断。

在

提升管理无能的四个前提举措

的扁平化组织中，很多人经常会遇到疑惑：这件事到底是谁在管？

很难确定一个明确的负责人，因为该组织没有明确设立一个发言人和协调员

在事情向前发展的过程中，有些成员会主动或被动地成为代言人。然而，这样的发言人很可能被组织的其他成员排除在外。因为没有正式任命，别人可能会吃醋。更糟糕的是，代言人的身份不能被组织取消。这样一来，扁平化团队虽然自发形成了负责人，却无法控制或保证这些代言人的利益和组织一致性。

扁平化团队的责任人迷思

回到我们现在的组织，越来越多的公司声称是扁平的。在沟通层面，这降低了官僚主义的可能性。但在个人发展层面，也模糊了成员成长的空间。也就是说推广的模糊性。

但反过来不一定对。想让创业公司死的快一点，就在里面设置多级领导。不知道大家有没有听过换灯泡的故事。一个房间需要换个灯泡。几十个领导批了之后，又被几个领导围住了。公司唯一的业务人员老李终于有机会换灯泡了。而这个，来自肖利发。

现灯泡坏了已经过去了好几个月。

从无架构中反思

从无架构的组织反思，我们会发现其核心问题有三点：小圈层、精英主义、以及明星体制。由于没有明确的组织架构，人们根据喜好或行为被划分进入更小的圈层。如果刚好这个圈层掌握了决策信息，则形成了精英主义。组织决策的质量依赖于精英的综合实力。当这个圈层的决策信息模糊时，则迫切需要英雄主义式的明星员工站出来，承担决策和推进的角色。

人力资源视角

我们可以通过一些人力资源的策略，来最小化其负面作用。就小圈层而言，其实就算是正式的架构组织，也会存在。真正致命的是，组织的使命与业务所仰仗的精英或明星员工，他们的能力决定了组织的决策走向。为了达到更好的决策效果，这就要求人员水平要足够高。不仅仅是要契合当下的业务，也需要面向未来，吸引并补充更高水准的员工。

从企业文化角度，也要鼓励信息的高频同步，鼓励坦诚清晰、有话直说，以此来保证反馈的有效性。通过这种方式，加快组织内信息的流动，使高水平员工做出的决策能基于更大的面貌。再一个，引入hrbp和pmo，做一个信息沟通桥梁与项目推进的作用，来实现发言与统筹的角色。

个体成员角度

这其实一度是我的疑惑，也是我写下本文的动机。目前通过涉猎更多的资料，以及和团队内的成员沟通，找到了一些可能的答案，与你分享。

首先第一个，解放自主性。在扁平化团队中，不会有过去阶级化组织中常见的命令式需求。也就是说，你的需求很可能需要自己去寻找。这点更类似于学习型组织，没有固定的流程与制度来控制每个人，而是希望每个人能自适应组织的需求。不仅是需求需要自己去沟通，在某些没有发言人的场合下，也应勇敢站出来，承担发言人角色。在扁平化组织内，职级头衔已经没有意义。推动某事的力量，在于基于事实的推演，而非职级。

其次第二个，充分沟通，寻求及时的反馈。在扁平化组织里，没有绝对的上下级，也没有官高一级压死人的情况。就像上面所说，扁平化的初衷就是加快决策速度，放权基层决策。在这种情况下，则更应该积极去沟通，努力打破小圈层现象，去寻求业务方或是客户的及时反馈。这点，也是践行公司文化的过程。有话直说，以理服人。

第三个，让自己成为明天的更高水平员工。正如前面所说，组织的决策有效性，取决于每一个员工的综合水平。作为今天的我，可能适合今天的决策环境，但高速发展之下，还一定胜任吗？这就要求我们，以开放的心态，去努力成为明天的高水平员工。不仅专业技能和业务理解能力需持续磨练加强，综合能力中的沟通能力、共情能力以及影响并激励他人的能力，这些都需要为明天做好准备。

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总结

在本文中，我们探讨了扁平化组织中的常见问题：小圈层、精英化以及明星体制。这些问题若处理不好，则很大程度影响扁平化的决策效果。为此我们需要面向未来招聘高水准的员工，强化组织内的沟通和信息流动机制。作为个人，为了更好适应组织，则需要解放自身能动性、对于遇见的困惑，做到有话直说，坦诚清晰。面向未来，培养自身技能。

对此，你怎么看？你所在的组织结构是什么样的，如果让你选择，你会愿意加入扁平化组织吗？