关注茅庐学堂，了解阿里组织成长的第一窗口。

这是茅庐派发表的第208篇原创文章。

口述/编辑张珊玲(大山)/蟹馆主人

出品/茅庐学堂(ID: Maoluxuetang)

年关将至，茅庐学堂联合张珊玲(大山)、袁志杰(老猿)、高静三位专业导师，推出重磅“OD新视野：做好组织战略，陪伴业务破局“直播，为HR、OD伙伴答疑解惑。

在两个小时的直播中，大山老师以战略制定、组织能力、阿里HR的价值和定位为主题进行了分享，老吉和高静两位老师更是上演了一场& quot三斧脱口秀& quot解密三斧的前世今生

为了帮助大家更好的复习，为错过直播的同学们复习精彩内容，我们特意整理了大山老师的部分演讲，与大家分享。

(以下内容由大山老师口述，茅庐学校编辑。)

01、阿里HR的定位与价值迭代

以阿里巴巴为例，HR的定位经历了几次迭代：

1.人事行政事务

1999年到2004年，阿里巴巴的HR只做一些人事和行政方面的工作。

包括阿里最早的HR彭蕾，后来担任蚂蚁金服董事长。起初，他的主要工作是招人，甚至负责一些行政工作。

企业发展初期，大部分企业因为招人的需要而设立HR岗位。

2.体系化的HR

过了这个阶段，阿里开始思考HR能不能做一些培训、团建、行政方面的工作，于是从2004年到2007年，阿里巴巴开始有系统的HR建设。

2004年，时任微软和Oracl人力资源主管的邓康明来到阿里巴巴，出任阿里巴巴集团高级副总裁。

在这个阶段，他帮助阿里巴巴构建了HR体系，理清了HR与业务的关系，并在2005年创造性地构建了如今广为人知的政委体系。

& quot的概念政委& quot首先来自《亮剑》和《历史的天空》。当时看了这两部电视剧，马云觉得很有意思，开始思考阿里是不是也可以建立这样的体系。邓康明接受了这个任务，并着手设计它。

阿里巴巴第一任政委基本都是从业务团队调过来的。这样做的好处是因为政委是业务出身，了解业务的需求，知道业务需要什么，所以不会做不接地气的事情。

今天很多企业都在研究阿里巴巴的政委制度，但是如果要批判性的研究，肯定是不能照搬的。

邓康明非常强大。我叫他& quotHR兄弟& quot在中国。为什么？除了建立政委制度，他还在阿里做了一件开创性的事情，就是建立合伙人制度。

3.HR陪伴业务成长

从2008年到2012年，阿里巴巴开始打造生态组织。随着业务的生态化，组织也生态化、多元化，HR的工作和职能也逐渐多元化。

2009年，我负责& quot阿里橙& quot阿里巴巴集团内的文化项目，统一协调各子公司，梳理各自的文化体系，也就是在集团的统一框架内，找出自己的文化，开始做一些自己的延伸和创新。

在这个过程中，阿里对HR尤其是政委体系提出了新的需求。

早期的政委作用很大，但淘宝和支付宝诞生后，政委的定位和价值遇到了很大的挑战。

因为中公铁军是销售团队，模式比较简单，强调执行力，而淘宝和支付宝完全不一样。是自下而上的生态文化，淘宝总裁不知道生意会变成什么样子。相反，一线小三权利很大，他在发挥自己的创造力。

这时，政委的角色就会发生一些变化。如果还是和以前一样，肯定支撑不了生意。所以阿里提出了新的要求，政委要对业务有更多的了解和把握。

在这种背景下，HRG的角色，即人力资源专家，就出现了。

4.HR作为业务伙伴

2012年，阿里为HR提出了理解业务、培养人才、提升效率、促进文化的能力，这个我们后面会讲到。

5.HR新定位

2017年，阿里巴巴再次对HR进行了新的定位和升级：使命愿景的捍卫者，文化的捍卫者，组织机制的建筑师，业务的战略伙伴，这似乎很难。

作为一个赋能组织，阿里巴巴的HR有自己的使命：让每一个加入阿里的人成为更好的自己，成就一个无止境的阿里。那听起来非常令人兴奋。

02、HRG（政委）的四项基本职能

1.懂业务

懂业务是核心，不懂业务当不了政委。

但懂业务并不代表政委比业务领导懂，而是懂得业务的节奏，比如知道什么时间需要什么样的组织和人才，能够匹配业务，知道业务的判断和选择。

这种情况下业务领导更专业，不然政委就上去了。但关键时刻，政委应该能顶得住。

在部队，团长、排长被打死，政委应该能拿起枪打战斗，但带兵打仗不是政委的核心职责。

如何支持业务的成功，政委要做到以下三个关键点。

2

没有优秀的人才，你不可能完成业务。

我们说“所有的业务问题都是组织问题，所有的组织问题都是人才的问题”，你只要选对了人，往往就成功了一半，相反，如果你选不好人，就会带来很大的问题和挑战。

怎样去帮助业务Leader具备人才意识，而不是把人当工具，这是阿里HR扮演的很重要的角色。

3.提效率

人才来了之后，怎样能够充分发挥？团队之间是相互扯皮，还是形成合力？这就需要HR能够搭建场子，不断对话和对焦，让业务能够上下左右协同。

4.推文化

阿里HR是文化的捍卫者，需要确保集团强调的价值观、使命和愿景能够在各个板块落地。

比如招聘，在阿里巴巴，要什么人，业务Leader说了算，因为对业务能力的判断由他们把握，而不要什么人，也就是对文化、价值观的判断，则由HR说了算。

其它公司是HR在前面面试，通过以后再交给业务Leader，但在阿里巴巴是反过来的，最后一关是政委，他有一票否决权。业务Leader再着急也没用，这个人不行就是不行。

03、COE的四大职责与能力要求

政委的工作要做好，后面需要COE做支持，什么是COE？

COE英文全称是：Centerofexpertise，直译过来叫“专家中心”，OD、OC、C&B、SG等都是COE的范畴，而OD又是其中的核心角色。

简单来说，COE是藏在HR身后的技术宅，他们要为HR在企业招聘、薪酬福利、人才、领导力、组织发展等方面提供咨询服务，帮助HR去做专业的组织诊断，提供更为专业的解决方案。

很多公司想要搭建政委体系，希望像阿里一样让政委发挥重大作用，但如果没有强大的COE做支持，政委大概是阵亡的，为什么？

因为政委要想做好，需要COE提供弹药。

这就涉及到COE的3个核心作用：

1.倡导专业主义。HR负责不同团队的个性化工作对接，SSC负责提供共性服务和基础性工作，COE就是负责专业主义，尊重专业逻辑，发挥专业价值。

2.提供专业支持。这种“专业支持”，既包括专业服务，也包括重新设计业务导向的HR政策、流程，为一线HR提供专业的解决方案。

3.控制管理风险。除了专业支持与服务，还得有专业指导与监督功能，特别是HR在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏，监督与制衡HR在各区域的运作。

总的来说，政委要做好，必然离不开强大的COE支持。

那么，COE有哪些能力要求呢？

阿里巴巴对COE的定位是“连接未来”，要做到这点，COE除了具备心力、脑力、体力外，还需具备三个核心能力：

1.感知力，你要能通过一些现象感知到社会、客户需求的变化。

2.觉察力，你感知到现象，能不能从中发现一些规律，洞察以及判断出未来可能的趋势？

3.重塑力，也就是运用新的技术、方法、思维和模式，去重新构建一套新的方法，去解决过去的问题。

没有这三个能力，你很难完成变革，也就无法连接未来。

在这基础上，你才有能力成为一个合格的COE：

1.做设计。COE要能够站在整个公司运营的角度，去做顶层设计，能够将把业务策略转变成组织行为，发现影响策略的问题并找到机会和解决方法。

2.建机制。建立一套运营的模式和路径：确定关键岗位和人才，制定人才和领导力发展方案；根据环境变化设立绩效管理的标准。

3.促变革。进入业务驱动变革，成为企业和组织变革管理的辅导者，最终实现客户价值。

04、HR最终是要帮助业务成功

之前，我去给一家公司做咨询，那一年公司的业务做得很不好，业务目标没有达成，但是HR被评为最佳团队，获得奖励，我就问那家公司的老板，你凭什么奖励HR？

“HR团队做得很好，招了很多人，搭建了很多体系”

我问他：“搭这些体系的目的是什么？”

他思考了一下说：“帮助业务成功，实现战略。”

“你的业务成功了吗？战略实现了吗？”

“没有。未来可能会起作用。”

“未来起作用的时候，你再奖励HR，而不是今天。”

阿里巴巴评价HR，如果业务没有成功，HR很难获得奖励。

虽然HR不被业务方考核，但业务的结果一定会影响HR的绩效结果。因为HR最终是要帮助业务成功的。

在企业里，HR在帮助业务成功上，可以发挥很大的作用。

比如业务团队要开战略规划会，HR可以帮助他们设计如何开得更好；业务团队要做目标拆解、设定绩效，HR也可以帮助他们设计，甚至帮助他实施，让这些工作变得更好。

除此之外，HR要学会形成一套工作节奏图。

很多公司是每一个部门都在干不同的事，大家很容易引发冲突，这时候就需要以业务的节奏为核心，搭建一套动态的管理体系。

比如1月份该干什么，2月份该干什么，以此类推，每年安排好相应的事情，什么时间该干什么事，把事情匹配上去。

在阿里巴巴，每年2月是组织部大会，4月是人才盘点，6月是年度晋升，9月是910阿里日、11月是复盘和激励……

这样年复一年形成以后，整个组织的协同性就会得到很大的提升。

阿里巴巴的HR正是有了这样一套工作流程图，每年不断执行，才逐渐形成一套机制。

也就是在这一场又一场的仗中，阿里巴巴的HR建立起自己在组织中的影响力，希望每一个HR的伙伴，能够借助OD的工具和方法帮助业务成功，最终去实现自己的价值。

05、茅庐说

最后总结一下要点：

1.企业发展的每个阶段，HR的定位也会有所变化。

2.HRG（政委）的四项基本职能：懂业务、出人才、提效率、推文化。

3.懂业务不是让政委比业务Leader还懂，而是懂得业务的节奏。

4.HR要能够搭场子，不断对话和对焦，让业务能够上下左右协同。

5.要什么人，业务Leader说了算；不要什么人，由HR说了算。

6.如果没有强大的COE做支持，政委大概是阵亡的。

7.HR最终要帮助业务成功。

---

往期文章：

阿里巴巴是怎么做复盘的？做好3件事，关注2个重点

绩效管理不等同于绩效考核：给业务老大和HR的8个绩效管理建议

怎么搭建人才培养体系？阿里用这3招

---

所有的业务问题都是管理的问题

所有的管理问题都是人的问题

关注“茅庐学堂”（ID:maoluxuetang）

重新定义干部培养