3c产品意味着什么(消费产品创新指南)
编辑导语：消费行业需要满足消费者的需求。在这些消费品中，企业创造和创新产品非常重要。首先，要了解消费者的需求，以便更新和创造产品。这篇文章的作者分享了他对如何定义消费者需求的分析。让我们来看看。
作为一个创业者，你有没有面临过这样的问题：产品投放市场，却卖不出去，销量不好，无法启动量？作为产品/营销经理，你还在担心精准的目标群体需求或者营销策略吗？作为OEM/ODM厂商，你的客户在焦虑他们的用户喜欢什么产品，甲方爸爸的焦虑也是你的焦虑。
《消费产品创新指南》系列文章，聚焦PMF模型工具，讲解消费行业创新方法论，帮你发现客户需要什么，喜欢什么，如何满足和触达客户。
说起PMF模式，互联网和移动互联网的产品经理一定很熟悉。由mark anderson开发的PMF模型几乎已经成为中国互联网企业产品经理必备的产品方法模型。
但这一经典模式在消费领域往往被忽视。事实上，像宝洁这样的消费巨头。甘布尔和马尔斯一直在使用PMF模型。
近年来，许多新的消费品牌已经崛起，其中许多是巨头如宝洁；Gamble和Mars，他们的营销和品牌人员已经离职。
真正围绕消费者需求进行产品研发，借助内容平台带来的流量红利，成长为年销售额过亿甚至过10亿的消费品牌。PMF模型是奠定坚实基础的核心工具。
围绕PMF模式，形成一套产品构建方法，是创新型企业和中小企业探索产品成长的产品指南。
1.什么是PMF模式？先有锤子，再找合适的钉子vs先找钉子，看什么锤子合适。
PMF，字面解释为：为产品匹配市场。美团联合创始人王会文在清华大学的产品课上说过：
为产品匹配一个市场，还是为市场匹配一个产品，他认为后者是正确的。
这个结论在消费领域也是成立的。
如果是过去十几二十年的市场环境，你随便创业的话，可能还是有机会成功的。当前的市场环境已经从& quot寻找商品的人& quot到& quot货找人& quot。
先有产品，再找市场。一是不能满足消费行业已经充分的市场竞争；
第二，在消费行业，实体产品迭代周期长。如果一开始没有充分验证需求，就会损失大量的投入和宝贵的时间。
PMF模式以市场为基础，围绕市场需求制造产品。为什么消费行业需要PMF，谁负责思考和实施它。
我在上面《消费行业，为什么需要市场产品经理》有详细的背景。
围绕市场需求制造产品在产品规划阶段经历了四个阶段，即确定需求、市场分析和产品设计阶段。用户研究，PMF结论，从PMF到MVP。本文主要关注第一个阶段——定义需求。
第二，定义需求& quot提出问题比解决问题更重要& quot-爱因斯坦
当你拥有一项技术或正在推广一种产品时，你如何向客户描述它？
"我的技术/产品能帮你解决什么问题？"或者& quot你有什么问题？如何满足我的技术/产品？"
前者的视角很典型：先锤，再找对钉子。后一种视角是先找钉子，再看什么锤子合适。
视角不同意味着提问的角度不同，解决问题的方式也不同。问题的背后是需求。定义消费需求，首先要问好一个问题。
提出好问题的前提一定要有全球视野。
1.全球视角我们常说，站在消费者的角度看问题。除了消费者的视角，还有哪些视角？
市场是由人、商品和市场组成的。说的更直白一点，供给方，连接方(市场)和需求方。每个不同的视角定义了不同的需求。
有点老的经典案例。在汽车诞生之前，人们从供给方面需要的是更快的马车。人需要马车吗？
当然不是，人们需要的是一种可以载人的移动工具——汽车，比马拉的车更耐用省心，有很大的优势。
智能手机作为智能生活的第一入口，是每个现代人不可或缺的工具。手机电量不足一直是用户经常遇到的问题。
从供给侧的角度来看手机电量不足的问题，只会是做更大的电池，或者电池材质有了革命性的突破，可以容纳更多的电量，从而满足用户的需求。
就目前的技术和材料来看，供应商(手机厂商)为了平衡整体体验，还不能完全满足客户的需求。
如果从问题的角度来定义需求。电池电量不足是需求方(也就是用户)遇到的问题。
如果你有问题，你还是要问自己，这个问题是真实存在的，它能抗脆弱吗？
借用案例，续航不足的问题会长期存在吗？答案是，如果电池材料不能坏，问题就会一直存在。
基于真实和反脆弱的需要，有一个学术名称& quot基本原则& quot。
2.第一原则有一个被媒体广泛报道的谣言。共享充电宝——怪兽充电创始人蔡广元曾问雷军，5G是否意味着共享充电宝的春天要来了？
雷军回答：正是，5G
手机的最大特色就是大，因而需要大容量电池，耗电量同比是现在的2-4倍。基于此，并看好创业团队，雷军的顺为资本对怪兽充电连续投资5轮。
因为手机电池续航不足的问题，由此诞生了补充电量的需求。
建立在补充电量这个需求上，有了充电器和充电宝两个不同形态的解决方案，进行需求的满足，解决手机电池续航不足的问题。
站在需求者视角看待问题，分析问题背后的需求，是进行产品创新的第一视角，而有了产品的创新，才可能会有商业模式的创新机会。
小米在充电宝这个供应端，利用供应端的成本优势，在连接端（市场端）找到了用户的最大公约数-价格，扩大了用户基数，也就是我们常说的性价比。
也许你会问，价格不也是消费者需求吗？并不是，如果说价格是消费者需求，那么消费者想要的，不是一个售价69块的充电宝，而是一个免费的充电宝。
69元是产品低到不能再低的成本，刺穿利润，目的是干掉市场里其他的竞争对手。
在连接端（市场端），有很多跟进型企业，根据新产品的市场热度，结合自身优势，布局市场。
比如前文说到的充电宝，罗马仕就利用自有工厂和运营能力带来的成本优势，在价格战中脱颖而出。
在3C数码产品中，深圳有太多的企业深谙此道，山寨现象即是一个证明。
从问题出发，定义消费者需求，再看满足需求的不同路径上，企业自身的资源是否能以产品的形式进行匹配。
不匹配，意味着我们需要投入更多的金钱，更多的时间去匹配。
是否需要匹配，不仅是看投入和产出，还需要结合企业自身的发展规划，结合市场状况，明确产品的战略目的。
在消费行业中，并不存在赢家通吃的现象。一款产品并不能蚕食所有的市场份额。
对于创新企业来讲，找到了一个用户需求之后，创新了新的产品，但并不意味着原有的市场就没有了。
比如天猫，百度等互联网企业，推出了天猫精灵和百度小爱音箱，是做的变量市场，在原有的市场里开辟了新的增量。
原有的市场依然存在，甚至随着人们精神需求的提高，还在增长。
如果你是做智能音箱的，传统音箱市场只能说是固化市场，对于你而言却是增量市场。
不同的市场有不同的逻辑和策略。换个视角来看待市场，可以把它更加具象化。
消费行业的企业类型，通常分为产品型，渠道型，看似不一样的生意逻辑，放在消费行业的“人货场”的视角里看，只是出发点不同。
看似是合作关系，但两者面临的是相同的竞争。
一个产品的定义，其实是一家企业的赛道选择。所有的企业，面临的都是存量和变量的竞争。
定义消费者需求之后，我们要结合自身情况，明确产品将要主打的市场，对自身而言是存量还是增量，市场是固化市场还是变化中的市场。
定义消费者需求到明确产品战略目的，是消费产品创新之前的第一步。我们通过什么满足消费者，市场里有什么样的竞争对手，消费者的购买决策是什么样。
接下来，会在《消费产品创新指南》系列文章-「市场分析＆用户调研」中阐述。
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