企业要数字化，必须有业务平台，就必须有B端产品。所以B端产品经理是一个长期不可或缺的职业，需要有序持续的流动。人和商品一样，只有流动才会产生增值。你为什么流动，能不能流动，首先取决于你的能力水平。参考之前的文章《B端产品经理能力模型，你在哪个段位？》。

流动的动机是什么？B端产品经理的增值渠道有很多，但我们首先要搞清楚为什么会流动。一般来说，激励有三个层次：

1.无论职业价值提升是否流动，B端产品经理都需要定期对比胜任力模型，梳理出哪些能力在近期得到了提升，哪些能力距离下一个目标还有所缺失或薄弱。在给定方向的框架下，通过流动提高能力。只有这样不断的自省迭代，才能不断提升专业价值。

2.开阔眼界和格局。因为B端产品经理长期接触组织业务，有高层针对CXO的业务价值分析和报告呈现，有中层关注的业务流程监控和效率提升业务，有运营层解决具体问题特别需要的一个功能，也会生态地分析企业的业务环境和上下游关系。这些都会潜移默化的帮助B端产品经理开阔视野，多角度全球化思考。

3.个人价值增值职业价值的提升，视野的不断更新和延伸，会直接导致个人价值的提升(别人购买你服务的成本增加了)。当没有达到10000小时(5年，10000小时定律)的时候，就不要指望收入会快速增长。

职业价值提升了，你就有机会和更高层次的人对话；在交往和做事上，你的眼界和格局会更高，收入自然会增加。如果单纯追求个人收入提高，那就本末倒置了。

跳槽到甲方乙方都是可以的，只要有机会，对个人目标有价值。在甲方或乙方久了，如果环境和业务单一，业务和平台关系的维度就会少很多。比如，甲乙双方关注的都是业务和平台的关系，但甲方关注的是真实销售、客户运营和平台支持创新的关系，而乙方关注的是产品能否满足客户需求和交付项目。

我以前每隔三到四年就在甲方和乙方之间切换，每次经历都不一样，知识维度也不一样。比如我2010年之前专注于ERP/HR/OA/PLM系统，2010年之后专注于CRM/DMS，2016年开始专注于互联网的C端，逐渐从企业内部转移到分销渠道，再到客户，从以前的ERP实施顾问和咨询师到IT负责人，再到产品。这是我一直追求的，可以从整体上看企业的商业运作。

增值渠道有哪些？B端的产品经理有很多职业路径，甲乙双方分开谈。

1.甲方的产品经理有三项核心任务：

收集业务部门的需求，汇总需求，根据IT架构给出方案，明确传递给乙方(或内部开发团队)；领导或参与乙方(或内部开发团队)的交付过程，并监督高质量完成。线上推广，持续优化。如果有开发团队，需要同时给出解决方案和产品设计结果。没有开发团队，意味着乙方将提供完整的解决方案和产品设计成果。

一般会有两个角色：需求分析师和产品经理。产品经理会分为业务领域或者职能领域，比如营销线和服务线，有的公司称之为线。需求分析师主要负责需求收集。传统行业常用内部顾问、应用顾问、营销IT经理等职称，互联网产品/服务行业常用产品经理。

甲方产品经理有三个渠道：

原有体系的向上流动：需求分析师业务线产品经理产品总监首席信息官/CDO或首席运营官。互联网产品/服务向首席运营官报告，而传统行业向首席信息官或CDO首席数字官报告，有些向营销副总裁报告，但较少。流动到业务线：依靠大老板的关注和期望来推动商业变革。比如徐工集团IT团队的核心成员，可以流向各个事业部的业务部门，成为业务部门的副职领导，进入中层干部序列。流动到乙方：做的是业务顾问或者实施交付顾问，很少成为产品经理，因为乙方看重的是实际的业务体验，所以他可以和客户就项目进行对话。2.乙方产品经理乙方产品经理的核心工作集中在产品设计、策划和交付。产品经理直接满足交付团队、咨询团队、运维服务团队收集的客户反馈需求，在产品战略框架下规划产品。产品设计师根据产品经理的要求，完成产品功能、数据模型和原型设计。总结一下就是：收集需求，给出可以落地的产品，由产品设计师和产品经理完成。

乙方产品经理有四个渠道：

原有体系的向上流动:产品设计师产品经理高级产品经理产品总监产品副总裁或CTO。流动到交付线：交付客户项目，获取第一手业务需求，并给出解决方案和更加脚踏实地的IT规划，不局限于自己的产品。在交付线上将会有需求分析师BA(或实现顾问)，并逐渐走向BA团队领导，业务架构师BA(the & quot；A & quot在两个BAs中是不同的)和项目经理PM。不可替代。

对于复杂业务的B端产品，如ERP/CRM，没有5年的多个项目历练，最好不要做产品序列的高级产品经理及以上，缘由是对产品影响巨大，会给咨询和交付设下障碍。产品是对多个业务场景的高度抽象，而没有处理过这些业务场景，是无法抽象的。这是多个惨痛项目得到的教训。