什么是crm系统(在不同的业务场景下)？
编辑导语：很多企业需要结合CRM系统做好业务管理和团队管理。然而，不同的企业在不同的业务场景下对CRM系统有不同的业务需求。在这篇文章中，作者根据自己的经验，梳理了不同行业CRM系统的业务框架，大家来看看吧。
有朋友会说，CRM系统发展了很多年，现在已经比较饱和了。
但我个人不这么理解。其实中国在这个赛道上还没有跑出Salesforce这样的CRM巨头。我觉得原因是几年前CRM概念兴起的时候，大家都抱着抄袭中国的心态，但是在企业服务领域，其实国内和国外成熟的企业管理体系还是有一定差距的；即使国内系统相对成熟，移动互联网时代快速膨胀的玩法和思维也不适合ToB领域。
正因如此，国内很多厂商也在打磨更加适合各个垂直行业的行业和市场的CRM系统。
本期主要介绍不同行业CRM系统的业务场景和系统重点。由于行业属性众多且复杂，我将在本文中为您提供一个业务框架。
这个业务框架主要是针对国内背景下狭义的CRM，即SFA(销售自动化)部分。广义的CRM会整合客服流程和财务审计，不同行业差异较大，本文不涉及这部分。
也希望读者看完这篇内容能给你一些启发。
首先，建立不同行业的CRM系统模型。我们看到各行各业都需要CRM系统来管理自己的团队和业务系统，但是由于行业特点不同，会购买不同的CRM系统来适合自己的业务。接下来，我将建立一个模型来分析不同企业对CRM系统的需求。
首先需要强调的是，所有团队销售和服务管理体系的建立都必须基于企业对ROI的诉求(另外，企业家自身的管理风格也会影响体系的建立，但大多数企业管理者都是理性经济人，所以这部分因素不会占据主导地位)。
根据以往所学的不同业务场景和特点，可以简单分为几个维度：销售团队规模、客户特征、行业发展成熟度、产品和业务形态。
这些维度会因业务的发展而相互作用、相互影响：比如销售团队的扩大往往意味着市场目标和策略的变化，相应的产品线和组织架构也会重组、拆分。所以在分析的过程中，我们需要将各个维度整合在一起，综合考虑随着其因素的变化，还有哪些因素会发生变化。
二、这里的销售团队规模，需要注意的是，这里指的是销售团队的规模而不是企业的规模，因为有些公司有大企业，但是由于商业模式不同，没有必要建立太大的销售团队，所以这里主要讨论销售团队的规模。
一般来说，销售团队越大，销售团队内部的业务管理模式就会越重。
对于1.0-20人的小型销售团队，此时每个销售经理的管理范围是可控的。这个时候，业务的重点应该是客户的管理和分析，而不是团队的内部控制。在这种业务场景下，如果客户规模不是很大，销售团队往往不需要引入CRM系统，一张Excel表就足以解决客户管理问题。
2.20-150个中小型销售团队这个时候，客户规模往往会扩大。在当前的业务阶段，企业在业务实施过程中已经开始积累一些业务最佳实践。笔者认为，这时候就应该有意识地根据这些优秀的客户案例进行内部信息沉淀，形成一套可复制的知识体系。但此时由于销售团队还没有达到一定的规模，业务知识体系需要在后续的业务实践中不断优化迭代。
此外，如果团队的逐渐扩大导致产品或业务线的细分，对于B2B的一些复杂业务形态，团队应该更加注重内部工作协作而不是过分强调业务机会的数据隔离，因为有些订单可能不是一个团队接的，但可以转化为其他业务需求让其他团队跟进，最后可以按照一定的规则衡量各个团队的贡献进行收入分配。
3.在目前销售团队的规模下，150-500人的中型销售团队将根据实际业务情况逐步延伸到全国各地区，各地区产生独立的分公司。在组织架构上，各分公司可以在区域内组建自己的销售管理团队，负责自己区域内的运营。
这样做的好处是可以把总部的管理成本解放给下属机构，适当下放给下属公司；但相应的，对各分公司的管理能力也会有更高的要求。
同时，最佳计费实务和流程的知识体系在前一阶段已经逐步建立，也是可复制的。我们开始关注销售团队内部业务效率的提升和管理，相应的，我们会根据产品形态引入标准化的文字，销售SOP，实施培训赋能。解决销售团队在快速扩张的时候，销售团队的业务水平能够维持在一个稳定甚至更高的水平，因为根据以往的经验，销售机构翻倍不一定带来业绩翻倍。原因在于内部流程、培训考核乃至制度体系是否能跟上。
除了知识体系的沉淀，接下来更重要的是如何将最佳实践落地。组织人员快速膨胀造成的一个最典型的案例是，一个过去资历很深、业务很优秀的师傅，可能意味着同时带来很多弱势的经验。
的徒弟，由于精力不足以进行带教，而且也会影响到自己的业务工作。这时候借助CRM系统可以快速的实现打单实践的落地，比如系统可以在跟进流程中的每个节点设置动作指引，如前期物料准备、拜访事宜、后期的维护方法等。如果业务场景能够支持更精细和标准化的操作，总部可以针对包括销售频次、销售内容，以任务的形式进行批量设置与自动下放并通过系统反馈的数据监控实施成果。
当销售团队达到500人以上，每个区域的分公司组织架构与业务体系也相对成熟与完备。此时为了提升每个区域的经营管理能力，很多大型企业都成立了自己的销售运营管理团队。
销售运营管理团队一般由业务、人力、财务、技术等负责人共同组成，其优势在于以下几点：
首先是每个销售管理团队都具备复合型的经营管理能力，传统的分公司负责人往往是由当地销售总监担任，但是随着组织的扩大，分公司的负责人应该需要能站在公司的经营角度而非局限于业绩本身，因此每个业务的独立个体需要整合每个职能的专业能力，以公司战略与业务目标为中心，对人力、流程、薪酬、业务系统等全盘考虑，最终要是实现的投资回报的最大化。
其次是能够减少对区域核心高层的人员异动而带来的业务冲击。由于销售运营团队是由多人组成，每个领域的人员都具备一定的跨领域知识，因此即便有某个高管发生离职的情况，也会减少对业务层面的影响。
以上简单说明了销售运营管理团队存在的优势，不过这一切都是建立在团队人员完备的情况去实行，因此更适合中大型团队去做。
销售运营团队搭建完成之后，CRM系统可以作为策略制定的数据依据，对于庞大的业务体系之下，会显得十分有效。帮助其实现快速实现问题定位与战略转型。
企业面向的客户特征也是构建CRM业务模型中十分重要的一个维度。以下主要会从G端客户与SMB客户的差异点一些相关介绍。
政府客户采购流程较长，客户复杂度高，关系脉络复杂，通常在面向此类客户的时候更依赖对销售人员个人的商务能力，业务拓展模式更多需要采用线下见面。
在此类型行业中存在几个主要痛点：
具备此能力素质的销售人员较少，培养周期更长。在销售人员快速扩张的同时，可复制销售能力较差，通过系统可以实现标准化流程细化，步骤拆解与最佳销售路径方法引导。尽可能提高销售人员能力下限。
因客户关系脉络复杂、销售流程更多藏在“海平面以下”。会产生更多的销售中的不确定性，通过系统可以将“海平面以下”的内容信息化沉淀，通过系统实现鱼骨图、组织脉络图绘制，分析客户决策层级、关系网络、上下级组织关系识别关键人，尽可能减少销售不确定性。与此同时，在此行业背景下，由于不确定较强，常见的销售漏斗模型等数字化手段指导意义并不大。
以上简单介绍了G端客户的业务流程与内容，在后面的文章中，我会再给大家介绍相关大客户管理相关的理论知识与相关案例。
该行业相较于大型企业客户，相对销售流程较短，客户干系人也较少，往往1-2人便可以完成采购决策。此行业多为SaaS、教育培训、财税服务咨询、金融保险销售等。此时业务模式开始可以采用线上+线下模式开展，此类型行业开始可以从业务、数据两方面进行数字化改造。
在业务层面管理者可以根据业务的实际情况，进行标准化销售动作管理，注意，这里是销售动作，比如拜访频次、标准话术进行梳理与优化，并依赖销售数据为基础分析销售动作成果。
此外，SMB客户的数量较多，销售动作和流程可复制性较强，因此会产生更多销售线索，同时，业务流程趋于标准化的线索与收入之间的关联分析方法具备一定参考意义。因此可以通过结果可以定向进行维度选取与线索质量评估；当线索达到一定数量配比时，可以深入研究线索分配策略；实现分配利益最大化。
在数据层面，销售业务的产品、报价、销售漏斗等多模块可以进行深层次分析，基于销售漏斗核心理论模型，从个人、产品、价格等维度分析转化情况；同时利用销售漏斗还可以进行有效数据预测，辅助销售模式阶段性调整。
以上是本期内容，由于篇幅过长，我会分成两期来写，下一期会从行业发展成熟与业务形态介绍不同业务场景下的CRM业务体系的构造。
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