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SMART原则

SMART原则简介

目标管理是由管理大师彼得德鲁克(PeterDrucker)提出的，最早出现在他的著作《管理实践》(《管理的实践》)中，该书于1954年出版。德鲁克认为，管理者必须避免‘活动陷阱’，不能只低头拉车不抬头看路，最后忘了自己的主要目标。MBO的一个重要理念是，企业战略规划不能只由几个高管来进行，所有的管理者都要参与，这样会更有利于战略的实施。另一个相关的概念是，企业要设计完整的绩效体系，这将有助于企业实现高效运营。因此，目标管理可以看作是ValueBasedManagement的前身。

设定目标看似是一件简单的事情，每个人都有设定目标的经历，但如果上升到技术层面，管理者必须学习和掌握SMART原则.

所谓SMART原则，即：

1.目标必须明确。

2.目标必须是可衡量的。

3.目标必须是可以实现的。

4.该目标必须与其他目标相关。

5.目标必须有明确的时间基础。

无论是团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制作的过程也是一个增加自身能力的过程。管理者必须在不断制定高绩效目标的过程中，与员工一起提高绩效能力。

特别注明：有的又如此解释此原则

——S代表具体，意思是绩效考核要着眼于具体的工作指标，而不是笼统的；

——M代表可测量，意味着绩效指标是定量的或行为的，并且可以获得验证这些绩效指标的数据或信息；

——A代表可实现，意思是业绩指标可以通过努力实现，避免设定过高或过低的目标；

——R代表现实主义，意味着绩效指标是真实的，可以被证明和观察；

——T代表Timebound，侧重于完成绩效指标的具体时限。

SMART原则详解

SMART原则一S（Specific）——明确性

示例：目标3354“提高客户意识”。这种对目标的描述是非常不明确的，因为提升客户认知度的具体方法有很多，比如减少客户投诉。以前客户投诉率是3%，现在降到1.5%或者1%。提高服务速度，使用规范礼貌的语言，采用标准化的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。

增强客户意识的方法有这么多，我们说的‘增强客户意识’是指哪一种？没有清晰，就没有办法判断和衡量。所以建议修改成这样。比如我们会在月底之前把前台收银的速度提升到一个正常的标准。这个正常标准可以是两分钟、一分钟或时间段来确定标准。

实施要求：目标设定应该包括项目、标准、要达到的措施、完成的期限和资源要求，让考核者清楚地看到部门或部门每月计划做什么，计划完成到什么程度。

SMART原则二M（Measurable）——衡量性

如果没有办法衡量设定的目标，就无法判断是否达到了。比如有一天领导问‘这个目标离实现还有多远？’团队成员的回答是‘我们已经实现了’。这就是领导和下属在团队目标上的区别。原因是他没有得到定量的、可测量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也有例外。比如，很难用一个大致的方向来衡量目标。

例如，“为所有老员工安排进一步的管理培训”。此外，还有一个既不明确也不容易衡量的概念。这是什么意思？是不是只要安排这个培训就叫‘进一步’，不管谁讲，不管效果好坏？

改进一下：准确地说，你什么时候完成了对所有老员工的某个课题的培训，课程结束后，学生们的。

　　实施要求：目标的衡量标准遵循"能量化的量化，不能量化的质化"。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

SMART原则三A（Attainable）——可实现性

　　目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

　　"控制式"的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

　　定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

　　实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来"摘桃"的目标，不能制定出跳起来"摘星星"的目标。

SMART原则四R（Relevant）——相关性

　　目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

　　因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五T（Time-based）——时限性

　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

　　实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

　　总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。