当我们做好了市场分析和用户调研，就到了定义产品的时候了。硬件产品的产品定义应该怎么做？本文从六个方面进行分析，希望对你有所帮助。

前面我们做了市场分析和用户调研，都是为了产品定义做准备。如果说市场分析和用户调研让我们隐约知道要做什么产品，那么产品定义的过程就是明确定义产品是什么样子的。

从广义上讲，产品定义可以被认为是在构建产品过程中的一系列决策。

从狭义上讲，产品定义是一系列关于产品由什么构成的文件。该文件将外部市场、用户和内部研发联系起来。d、供应链等资源，并起到桥梁作用。该文档也是项目组第一个重要的输入文档，指导下一个产品的实现思路和细节。

产品定义文档，大部分公司也会称之为PRD(ProductRequirementDocument)文档，即产品需求文档。在PRD之前，有时候会有一个特殊的输出MRD(MarketRequirementDocument)，也就是市场需求文档。

我们可以通过5W2H来明确MRD和PRD的区别。5W指的是什么，为什么，谁，何时何地，2H指的是如何和多少。MRD关注的是为什么，哪里，谁，也就是为什么要做某个产品，这个产品面对的是哪个地区，哪个渠道市场，什么样的用户群体。

PRD重点是做什么，怎么做，什么时候做，做多少，也就是这个产品怎么做，怎么实现，什么时候上市，第一批需求等等。

另外，很多新手硬件产品经理会非常在意文档的呈现形式，以及用什么工具来做。

关于产品定义的文件，包括以后提到的很多其他文件，都是一样的。文件的思路和内容是最关键的，但形式不是关键。

比如MRD和PRD可以写成两个文档，如果方案容易或者公司没有工艺要求，也可以合成一个MPRD。PRD可以用word、excel或者ppt来呈现，甚至连文档的名字都没问题，只要能把意思表达清楚就行。

接下来我们展开MRD/PRD需要包含的几个核心内容，总结如下表：

一、为什么企业在一个产品上市的时候总会有明确的经营目标，这可以从两个方面来看：外部因素和内部因素。企业的外部因素，即通过上述的市场分析和用户调研，得出有可挖掘的市场空间和需要满足的用户需求，这是产品得以成立的基本前提。

从内部因素来看，除了计划的产品符合公司层面战略方向的要求外，不同的经营目标会导致不同的产品定位。最常见的就是通过产品赚取利润，也叫& quot盈利产品& quot。除了盈利，还有其他几个商业目标对企业来说也是非常重要的：获得流量(用户)、获得口碑、加速周转。相应的产品定位叫做& quot数量产品& quot，& quot名品& quot和& quot周转产品& quot分别是。

量产品:

顾名思义，量化产品的核心商业目标是跑出足够的销量，产品利润是其次。通过衡量产品快速获取大量用户，将用户引流到企业其他盈利产品，实现盈利。这种思维和互联网产品很像。有一个& quot三级火箭& quot互联网中的商业模式，这是一个在互联网圈非常火热的概念词。

周举例，的360就是典型的三级火箭商业模式。

如果把火箭改成倒漏斗就更好理解了。360的一级火箭是一款免费的杀毒工具，如同一颗炸弹，打破了当时软件杀毒市场的格局。

免费策略现在看似常见，但在当时无疑是不同的。因为软件产品的边际成本可以趋近于零，所以免费策略是可行的。通过免费的杀毒软件产品，快速获取了大量用户，这些用户逐渐转化为360的其他安全产品，如360安全浏览器、360安全网址导航等。最后通过三级火箭中安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的运营利润。

同样，硬件产品也有完美运用三级火箭模式的企业，比如小米。

其实道理是一样的，都是通过一级的头部流量引导用户入驻二级的某个业务场景，再通过三级火箭完成业务闭环。唯一不同的是，硬件产品的边际成本不可能趋近于零，而是硬件材料的成本，所以真正的& quot免费& quot硬件的实际上是不可能的，你只能少赚钱，不赚钱甚至做一些补贴，在价格上形成与竞品的差异化优势。

下图是小米的三级火箭模式。

小米手机是小米公司的核心业务。小米手机最强的竞争力在于性价比高，性价比的优势也延伸到了其他小米产品和生态链产品，如米子移动电源、米青智能插线板等，产品一上市就改写了行业格局。通过硬件产品最终吸收的大量小米用户，将在第三级火箭中实现高毛利的商业闭环。

你一定也知道，小米建立了一个商业模式，叫做& quot铁人三项& quot很长时间了。铁人三项指的是硬件产品、新零售、互联网服务，正好与上述三级火箭一一对应。我们从小米的财报中也可以看到，小米的硬件产品综合利润率不超过5%，但互联网服务(包括广告、内容、网游等)的毛利率。)高达60%。

从上面360和小米两个案例可以看出，3

利产品：

利产品的核心业务目标是为了跑出足够大的产品利润，例如上述三级火箭模式中的第二级或者第三级，都可以是以利产品来承载并“收割”流量。假若企业在品牌、渠道和用户上都有足够的积累，那么直接推出利产品，也是没有问题的。假若积累不足，或者推出的产品品类对用户来讲是比较新的概念，那么通过低价的量产品来打开局面，或者降低用户尝鲜成本，会是更好的选择。

名产品：

名产品是核心业务目标不是为了利润，也不是为了销量，而是为了提升品牌形象和知名度。例如华为的折叠屏手机MateX，售价接近2万元，这么高的售价，哪怕手机做得再好，折叠屏的质量再稳定，也终究只是小众高消费人群的需求。这类产品就是典型的名产品，算上前期巨大的研发投入成本，就算不亏钱，盈利也不会很大。

周转产品：

所谓周转，从财务角度来看就是资金投入生产，转化为产品，产品经过销售再转化为资金收回的完整过程。要想提高企业整体的投资回报率，除了降低产品成本，提升产品毛利率、净利率之外，还可以通过提高产品周转率的方式来提升。这里用财务领域里的“杜邦分析法”来简单推导一下这个原理。我们知道，ROE（ReturnonEquity）是净资产收益率，等于企业的净利润除以净资产。这个公式还可以继续演变成如下图所示。

从公式推导中可以看出，要提升企业的ROE，可以将ROE分解为销售净利率、总资产周转率、杠杆倍数三个方面来作为抓手。其中的总资产周转率，即和周转产品相关。

一款产品的资金周转周期，包括了以下几个方面：产品的设计周期、产品的生产周期和产品的销售周期。

当一款产品立项后开始进入设计阶段的时候，费用就陆续产生了，人力成本暂且不提，因为这是固定成本，其他例如手板物料费用、样机费用、模具费用，如果是和供应商合作开发的产品，还需要支付前期开发费用。当这些费用产生的时候，需要等到产品真正卖出到客户或者消费者手上的时候，才能变现回流到企业。这个周期是不短的，短则几个月，复杂产品可能长达一两年甚至更多。

产品设计完成之后，要进入到生产周期，生产周期耗费时间长的环节主要在于备料和生产，有些产品的某些冷门物料备料周期会特别长，就会严重拖生产周期的后腿。生产周期结束，意味着前期投入资金已经转化为产品（财务上也叫存货，包括成品和半成品），接下来就进入到销售周期。

销售周期又包含了运输和销售两个环节，运输指的是产品从工厂仓库走到渠道（例如代理商、电商平台仓库等），可能是陆运、海运或者空运。销售周期则取决于品牌影响力、品类欢迎度和产品竞争力，越好卖的产品销售周期则会越短。

于是，产品周转时间=产品设计周期+产品生产周期+产品销售周期。不同品类产品的产品周转时间会有很大不同，设计越简单、用料越通用、品类越大众，产品周转时间则会越短，在单位时间内也就能为企业创造更大的利润。

这里我们把周转时间和产品利润的关系也拆解一下。

假设A产品的周转时间为1年，产品利润率为30%，年初投入了100万，年末正好把年初投入回收回来，收入则是130万。假设B产品周转时间为4个月，利润率也是30%，意味着资金在一年可以周转3次。同样在年初一月份投入100万，四月底企业可以回收资金130万。然后四月底再把130万投入下一个周转周期，八月底可以回收130万*1.3=169万。同样道理到年底十二月份可以回收169万*1.3=219.7万。同样都是年初投入100万元，A产品年底回收130万元，B产品年底回收219.7万元，B产品因为其高周转性，最终带来的投资回报是A产品的1.69倍！这就是高周转产品因为其复利效应，给企业带来的巨大价值。

说了这么多，回到产品定义本身，并不是说产品定义里要去解释这么多东西，只要说明该产品是名量利周转里的哪一类就可以了。