作者：袁来

在过去，& quot新发行版& quot报道了很多经销商转型的实际案例，包括经营管理方向、组织变革方向、仓库分销方向、渠道下沉方向，但很少有案例是在分销品牌方向。

代理品牌本身就是经销商的经营基础。在我们的常规认知中，似乎没什么可说的，但是看了今天的转型案例，我想你一定会佩服经销商的勇气和魄力。

众所周知，手握一线知名品牌的经销代理对经销商而言，可谓是个“宝贝”。虽然赚不了多少钱，但销量稳定，门店刚需，生意不愁，是经销商生意的基本盘。.

但是，今天要说的经销商，曾经是一线品牌，但在过去的十年里，他放弃了& quot铁饭碗& quot毫不犹豫地专注于二三线品牌的分销业务。

虽然销量规模不大，但利润却是同品类经销商生意的好几倍。

年前，我和湖北襄阳开泰百货的总经理张莉先生有过一个多小时的交流。2010年之前，开泰百货代理了雕牌、黑姑娘、双面针、优贾尼、上海家化等多个知名品牌。到目前为止，开泰只代理了百雀羚、冷Suan羚、阿道夫等少数知名品牌，以及众多二三线不知名产品。

2010年业务量在4000万左右，2021年6000万。成交量几乎没有太大变化，利润却只有过去的两三个点，直线翻了好几倍。

襄阳开泰百货是怎么做到的？张莉是怎么想的？本文是襄阳开泰分销品牌转型的详细拆解。

转型之初：每年砍一个品牌

2010年之前，如上所述，当时的襄阳开泰百货也是一家& quot众所周知的& quot当地的经销商，手握众多一线好品牌。虽然外表看起来光鲜亮丽，但实际上利润少得可怜。

"赚大钱，利润低。分销商只充当物流商和资金商的角色。虽然我们作为经销商有一些想法，但是都很难实施，成本在厂家手里。价格分配权，厂家统一指导，企业运营基本都在品牌商手里。"这是2010年张莉对当时商业状况的看法。

张莉对和两个朋友聊天记忆深刻，其中一个是经销商，另一个是工厂经理。一个经销商跟厂长抱怨说，做一线品牌赚这么少的钱，没意思。

厂长开玩笑地问，品牌凭什么给你赚那么多呢，业务员是我的，品牌也是我的，你就出个仓库，出个资金，凭什么让你赚太多钱，没道理啊。

虽然是一次不经意的谈话，但却深深触动了张莉：原来经销商是如此& quot无法忍受& quot在制造商看来。

做一线品牌生意，谁做都一样！有资金和仓库，为什么选择开泰百货？开泰的核心竞争力在哪里？2011年，这是张莉不断问自己的问题。

当时虽然有4000万的生意，开泰百货几乎没有自己的销售人员。厂家在这里设了业务部，开泰基本不用管。所有促销活动都由制造商决定。工厂有费就在这里，没费就不在这里。

当虽然是本地的经销代理商，但经营权和分配权完全在厂家手里。意识到这一点时，张莉决心改革。2012年，开泰代理百雀羚，可以说是开泰第一个完全自主运营，自建团队服务的品牌。

然后一发不可收拾。

2013年，张莉开始每年砍掉一个一线品牌。同时，继续引入更多的二三线品牌。在保证销量不出现太大波动的同时，保证常规的业务配置，引入二三线品牌，维持利润的增加。

很多经销商比如做宝洁、联合利华，可能做到了三五个亿的生意体量，资金也相对充沛，虽然利润就两三个点，但这也是一种生意的模式。生意没有对错，只不过开泰选择了另外一种模式，体量不大，但利润率相对好一点。还强调，张莉

当然，这也和开泰的地理位置有关。如果是在一线省会城市，因为市场容量大，可以做很多生意。因为规模，你有更好的品牌政策资源，也有跨区域的覆盖。

但如果就在三四线城市，一方面小市场，容量有限；另一方面，你也很难将生意覆盖到其他城市，这是出身决定的。

为了成功转型，

业务员全换了一遍

以上是开泰百货转型的初心，但真正走上转型之路时，却困难重重。

张莉说，最早公司是一线品牌指导，品牌的业务人员去做市场。我们自己人跑店里补货，把一些杂事放到货架上，不用那么辛苦，也不用算账。然而，当转型确定后，业务的逻辑完全改变了，市场w

为了成功转型，从2011年到2016年，五年时间，原有业务员全部走了，重新换了一拨人。

张黎把这种转型叫做：基因改造。内部的组织架构全部做了调整，以适应经营二三线品牌的运作逻辑。

当然，在对应的绩效考核上，开泰百货也进行相应的变革：针对业务员的考核，直接是净利润考核。公司后台的运营费用直接给一个标准费率，其他相关导购员成本、市场费用投入全部实行透明化、数据化。

目前开泰百货可以做到每个店、每个品牌、每个产品、每月的盈利情况一清二楚，对应的每一个业务员和导购员的盈利贡献水平。

另外，在一线导购员的薪资上，过去是底薪加提成的方式，到后来转变为无底薪提成的方式进行考核。同样，200人的导购员队伍，一开始很难说服。

张黎在做调整时，采取试点+薪资双轨制的方式，慢慢转变。首先将销售不错的门店进行试点；第二两套工资标准，底薪加低提成和无底薪高提成，哪个方式收入高用哪个。

通过引导和收入对比，最终才调整过来。张黎告诉「新经销」，其实最初设计这样薪资模式的初心，不仅仅是期望导购员的工作积极性能提升上来，更重要的是想让导购员通过自己的努力将实际收入提升上来。

毋庸置疑，开泰百货的转型困难，不仅仅有来自内部组织的障碍，还有外部的压力和选品的困难。

当时不少经销商和厂家经理，看着开泰百货一个一个将“宝贝”品牌丢出去，嗤之以鼻，以后这个公司怂了，估计干不下去了……

在选品上，因为之前从来没有涉猎过二三线品牌，不得已主动出击，到类似美博会上淘品牌。虽然现在已经有了50多个品牌的稳定合作，但转型过程中，因为选错的品牌，不下于十几个，为此还交了不少学费。

开泰百货的转型历程，可谓也是历经“磨难”。2011年到2016年，五年时间，品牌更新基本结束；2016年到2021年，又是过了五年，在业务数据建设和管理标准化上又进一步进化和探索，实现了整体的生意转型。

200多人的导购队伍和一线业务团队，改变了开泰百货原先只能被品牌商牵着走，到现在可以与品牌商一起共创做好市场。

羽翼已丰满，襄阳开泰百货如今已经转型成为了一名真正的经销商，未来襄阳开泰百货也将向着本地日化品类经销商进发。

未来与一线品牌的合作，不再只是一个物流商、资金商。因为有了庞大的导购队伍，在门店可以做更多的推广动作，而不只是简简单单的做特价、特价、特价，也更有能力去保护价格，防止品牌间的杀价。

总结

当然，通过这个案例，并不是想告诉经销商们要放弃对不赚钱的一线品牌的代理，转而做更高毛利的二三线品牌。

核心目的是希望告诉经销商：对经销商而言，你的核心竞争力不是资金实力，不是品牌资源，不是门店客情，作为一名真正的经销商，最为关键的能力应该是营销推广、门店覆盖、陈列动销的能力。

可能说营销推广有点虚，更实在的说法就是：一位经销商当脱离了品牌商的人员支持、费用支持，你能不能把一款新品而不是畅销品卖好。品牌商可以给指导，给策略，给方法。但你能不能扎实地执行下去，而不是完全依赖厂家当甩手掌柜，自身只是一个配送商、资金商。