文 | 未然大保哥

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近日，有位来自汽车厂商的同仁跟我们互动说，能不能说说在未来，理想中的渠道是什么样子？比如他们在考虑的整车厂品牌代运营模式（投资人出场地、厂商出人，利润分成）会不会成功？

这个问题，现阶段着实没有标准答案。有一点是毫无疑问的：

只要产品和用户之间无法100%直接互动，作为中间商的渠道，就一定会存在。

作为关注、参与和正在经历煎熬的渠道从业者来说，总是想摸着存量的“石头”，探寻渠道未来的生存或者是转型方向。具体到汽车渠道来说，到底是完全“直营”更好还是“4S模式更有生命力”，答案只能交给时间和市场验证。

上述仁兄，说他在研究整车品牌渠道运营模式，问我们有没有什么好的思路？为了回答这个问题，我们酝酿、准备了近一个多月，找到了四个案例，尝试回答未来渠道大变天后的样子。

这些案例分别代表如下关键词：稀缺价值、BC一体化、渠道再分工和走出宰客户困境。

具体如何理解，本文与你一起分享。

谁稀缺，离谁更近

谁是渠道商的“衣食父母”？

当然离不开厂商，是厂商的产品和销售费用给了渠道经销商的生存空间；当然离不开客户，是客户的选择和买单支出给了渠道中间商的收入来源。

渠道商应该离谁更近？在过去一直以来的增量时代，是厂商。只有拿到厂商的授权，才能成为“正规军”，才能凭“原厂认证”获得高毛利溢价。至于客户嘛，这个不买还有下一个，这个不修还有下一台。

渠道商贴近厂商而非客户，是因为供不应求、产品稀缺，特别是强势品牌的高溢价产品稀缺。

强势品牌，让厂商的资源优势可以更强的“控制”渠道经销商。比如Apple。

自从乔布斯的iPhone划时代的颠覆了手机。虽然屡有挑战者，但并不妨碍时至今日，Apple都是高端智能手机产品的代名词。

产品稀缺，供不应求。渠道商有利可图，自然愿意加盟。Apple手机的渠道，是怎么样的呢？

简单地说，Apple手机的渠道干了三件事：

1）形象、体验和支持全部自己来做。苹果直营店是由苹果公司直接管理和运营的零售店，通常位于商业繁华地段或购物中心内。这些店铺以独立建筑形式呈现，具有独特的外观设计和内部装修。这强调强品牌形象和客户体验；

2）销售、服务自己可以提供，但同时也通过授权扩大渗透。相比之下，授权店是由第三方经销商运营的零售店，一般位于商业街或购物中心内，以租赁形式经营。这更强调渠道渗透和网络覆盖，增加客户购买和服务便利性；

3）无论在什么渠道销售和服务，Apple都保持与客户的直连（DTC, Direct to Customer）。无论直营还是授权，客户都可以直接与苹果公司随时互联、互通。

Apple的授权渠道商与厂商更近，因为产品力足够吸引人，Apple也无需渠道商进行用户运营。汽车圈如特斯拉、华为、小米，大致如此。

反之，如果供大于求，经销商从事的品牌，经常处于供大于求、面临库存压力怎么办？很多投资人自然会想到，去劣留良，优化品牌结构。盈利能力不强甚至亏损的品牌，渠道商自然会做出选择：远离厂商。

不是每个渠道投资人，都能做到短期转型、甚至果断“金盆洗手”的。产品不稀缺的品牌，还做不到直接退出，怎么经营？答案是贴近客户。因为客户比产品更稀缺。

例如房地产中介，与房源相比，更稀缺的是买家，因此大热的天不妨碍他们带客户奔走看房、风里雨里不影响带客户跑腿，甚至有些中介干脆不收取买方服务费，只收卖方。之所以这么做原因并不难理解：缺客户而不缺房源。

物以稀为贵，稀缺创造价值。

汽车行业是典型的进入存量趋势的市场，和其他行业一样，在未来，更为稀缺的是客户，而非产品（这里说的是整体，结构性产品稀缺仍然会存在）。

未来的渠道经销商，谁更贴近客户、谁的用户运营能力更强，谁有足够多的客户愿意不弃不离，谁就能在厂商品牌面前“横着走”！如同雷军所说，“只要用户愿意排队，你的渠道费用和市场费用就有机会无限趋近0。”

观点来自罗兰贝格，连确绘图，

详见《罗兰贝格·车企用户运营报告学习笔记 PPT》

罗兰贝格说，过去比拼是产品力、渠道力，以后得看是“用户运营力”了！Apple和Tesla的案例说明，渠道的形式和价值有品牌的产品力和用户运营力决定。

渠道中间商的价值，要么做强势品牌的代理人，要么做忠实用户的经纪人。

前者是把厂商产品卖给更多用户，比如沃尔玛、家乐福；后者是带着用户找产品，比如Costco和山姆会员店。存量趋势，你怎么选？

这里有个参考答案，关于品牌化战略愿景，中升集团给出的回答是：成为中国品质消费者最信任的汽车服务品牌。

资料来源:中升集团官网《2023年投资者日演示文稿》

有了信任你的客户，还愁没有货源和供应商吗？大V直播，无货源带货都不是难事了！

渠道在厂商和用户间，谁稀缺，就势必要选择更贴近谁。

总要面对的BC一体化

传统汽车品牌厂商，从事的是 to B的生意。

别看他们PPT上写多少个用户满意、嘴上喊多少次用户价值，他们的生意逻辑和营收利润都来自于一个关键词：激活B端。

汽车4S模式为代表的批发-零售模式，尤为典型。品牌厂商卖得好，就扩建产能、开拓渠道、要求经销商投资硬件、增配人员、美其名曰：客户体验。品牌厂商卖不动，就动辄“压库”，然后各种促销。

卖的好与不好，都是在激活B端。厂商领导们再怎么高呼“重视客户”，都还不是需要在书面材料上来一句“详情请洽当地授权经销商”。

激活B端的商业模式下，客户和用户是分离的。厂商的信息流、现金流都来自经销商，而非车主。车主是品牌厂商产品的用户，但并不是客户。

这里有客观原因，因为过去的线下交易，因为信息不对称；这里有主观原因，因为库存风险的转移，因为渠道渗透率。

《从本田“当年回本”到保时捷“逼宫造反”，4S模式的前世今生》一文中述及，4S模式被引入中国的1999年，互联网尚未开始普及，移动互联更是遥不可及。

厂商把车和配件批发给经销商，然后通过线上传播和线下活动以提高知名度。剩下的全都交给了在某个区域内的授权经销商。比如宣传、集客、邀约、招揽、转化、交付、直至售后回访和投诉处理。

传统的渠道模式，B-C形成了割裂。即便后来，各种系统和数字化工具纷至沓来，都没有改变以4S模式为代表的，厂商以激活B端为代表的核心特征。不止是汽车，还有水果店、酒店等等。

激活B端有个前提，就是B端可以赚到钱，愿意继续提货。不赚钱的B端，拗断是必然。

当激活B端的渠道模式面临失效，厂商就必须找到新的渠道模式。《新营销3.0》的作者刘春雄老师，提出了一个概念：BC一体数字化转型。

这一概念强调，数字化直连时代，不再简单的to B和to C，厂商必须参与到用户运营中来，B端需要被激活，但厂商不能再将用户互动和运营，甩手扔给渠道商和供应商。

有些行业，已经成功从激活B端做出了转变。本文介绍第二个案例：百果园。

水果，不是什么有技术含量的产品。卖水果，也是同质化和缺少竞争门槛的生意。百果园是卖水果的，传统的水果店，也是典型的批发零售模式，更谈不上to C。百果园采用了一种BC一体化的渠道模式。它是怎么实现的呢？

百果园的零售门店网络由三部分组成：自营门店、经自行招募的加盟商开设和百果园监督的加盟门店（自行管理的加盟门店）、由加盟商运营并由指定区域的区域代理监督的加盟门店（委托管理的加盟门店）。在百果园6000多家门店中，99%均为加盟店，这些加盟店是其零售网络的主要承载体。

线下交易，特征是信息不对称和B-C的割裂，而信息化恰恰可以解决这些问题。

与大多数连锁加盟企业总部负责供应链，门店负责运营各自客户的模式不同，百果园是总部数字化赋能门店，加盟商分布式经营。百果园通过数字化平台和工具，对门店日常运营流程等进行简化：

一方面，百果园总部能精准掌握各加盟店的销售数据、库存情况，实时推送市场策略，确保策略执行的统一性和时效性，有效实现总部与加盟商的高效协同。

另一方面，百果园在门店引入电子价签、营销屏等数字化工具，实现了价格信息实时更新，不仅实现了价格实时更新，还动态呈现了促销情况、营养价值等信息，丰富商品展示，更好地与消费者进行互动和沟通，有效提升顾客购物体验，也降低了加盟商的运营难度和用工门槛。

百果园，构建的是一个水果的供应链平台，它在赋能B端的同时，更为关键的是参与到了加盟店的用户运营。

与传统渠道所有的关注核心都在激活B端不同，百果园通过数字化，做到BC一体化运营。

厂商不再是侧重产品供给和促销，而是在渠道端消除信息不对称，同时B和C的割裂被填平。客户要的是去百果园买水果，至于去哪家门店，更多是便捷度考量了！

当信息不对称被消除，B-C的天然割裂被填平，未来的渠道，是厂商BC一体化的数字化渠道。

客户是C、渠道是B，厂商不再简单地激活B端，更不能走入to B to C的误区。相比渠道，更缺客户的是厂商。

客户比产品更稀缺的趋势下，to C不再是渠道商一方的责任，单一渠道门店也无法承担。厂商和渠道、平台和门店，都不可避免地在数字化互联中，与客户打交道。

至于如何打交道，那就需要重新分工了！

渠道商无法回避的两个分工

这个观点，先说案例。案例的主体是亚朵。亚朵是做酒店的。

财报显示，2023年亚朵集团实现营收46.66亿元，同比增长106.2%；调整后净利润9.03亿元，同比增长248.3%；调整后EBITDA为12.07亿元，同比增长184.3%。营收与净利润都实现了三位数的增长，非常亮眼。

亚朵主要采用管理+加盟的轻资产加盟管理模式，截至2023年底，亚朵集团在营酒店数量达到1210家，加盟门店占比97%，规模几乎都是由加盟商撑起来的。亚朵的渠道很少是直营，而是更多选择渠道合伙人。

亚朵的招股书坦诚：如果加盟商不愿意投入酒店管理或翻新，管理酒店的运营质量可能会因此而降低，如果加盟商旗下不止一家亚朵门店，风险会进一步被放大。亚朵做了很多，本文的框架中，我们在其众多措施中，梳理出两点：

1）亚朵和加盟门店的分工。

亚朵的招商加盟政策显示，加盟商需要提供亚朵要求的物业条件（主要包含城市地段、建筑面积、房间数、用地性质、产权及独立电梯等附加设施等），然后支付给亚朵加盟管理费（签约时收取的一次性费用和周期性收取的持续性费用）。

加盟商要做的是带地带资入场，具体包含四方面内容：

○ 找到当地适合开店的房子，并满足适合开店的物业要求，例如地段、位置、房租价格等；

○ 按照亚朵提供的装修方案进行装修；

○ 招聘该酒店除了总经理和人力资源经理外的所有员工，并按照亚朵给予的考核标准及时结算工资；

○ 先行支付前期所有因租房、装修、雇佣人员等发生的款项。

亚朵做什么呢？答案是全部。大致可以分为如下四个方向：

○ 品牌打造与产品定义（形象、标准和服务体验、公关宣传等）；

○ 运营、管理体系和能力输出（订单-结算闭环、输出总经理和人力资源经理，人员培训与考核体系等）；

○ 流量创造、庞大的自有会员体系和用户运营能力；

○ 供应链体系输出与成本控制。

亚朵的加盟模式，平台和加盟商不是简单激活B端，而是有着明确的权责利分工。

渠道商的加盟，是为了品牌商的轻资产。品牌商的入局，是为了实现“高品质、高效率、高溢价”。

2）线上和线下的分工。

亚朵和加盟商的分工，意味着亚朵的流程必须是BC一体的，也必须是数字化闭环的。

哪些事情必须线下？亚朵看来是场地选择、软硬件装修、人员培训、服务交付、门店运营等等。

比如客户从入店到离店的全过程，必须是线下交付的。再比如普通员工的选育用留、物业维护和消防、治安等日常运营。

哪些事情可以线上？亚朵的回答是除了必须线下的，全都线上。

为此，他们门店端不负责客户的邀约招揽、不提供产品推介、不参与客户回访。从订单到结算、从权益到会员、从空间体验到场景零售，完整的客户互动闭环，都通过线上化完成。

能不能到店前台“开房”，当然也可以。但是前台会告诉你，线上预定特别是成为金卡会员，会更有优惠！

对于客人来说，线下门店要做的，只是服务和体验的交付。

亚朵的案例，给我们的启发是：即便未来的渠道选择轻资产的加盟，也可以做到在产品定义上、用户运营上和经营管理上的重新分工和平衡。亚朵的成功，可以参见《【深度案例】卖爆枕头的亚朵，诠释了场景零售和不打扰营销》，这里不再赘述。

线上化、标准化是为了更加高效。线下化、个性化是为了更有温度。品牌形象、交付体验等等本来就是品牌的事，养不活渠道，就自己做吧！品牌要么增强产品吸引力，要么增强用户信任力，否则拿什么养活渠道？凭什么吸引加盟商投资？

未来的渠道，一定需要厂商和渠道商间的重新分工。说的再直白点，厂商必须亲自下场，解决流量问题。而不是所有的问题都寄托于激活B端。原因很简单，不缺产品缺客户。

最好的渠道，或许会有更多特征，唯独一点不可或缺的是更具有效率。

渠道的本质，不就是规模化触达客户的效率吗？

走出依赖宰客户的困境

渠道商不盈利，就难免会靠宰客户维持生机。而这是恶性循环的开始。

产品供不应求的年代，厂商权力解决产品供给和覆盖问题即可，其余交给渠道。

产品供大于求的年代，核心的问题不是产品问题，而是用户吸引力和信任。

对于渠道来说，越是客户稀缺，获客成本越高，越容易向存量客户追求高产值高利润。销售亏钱，售后来凑，这是汽车渠道经销商（4S模式）无法回避的现状。

客户来一趟店里，能赚的钱为何不赚？这次赚了至少这月奖金少了被扣的可能。客户可能不了解，但他（她）并不傻，这次被宰，下次呢？下次流失与否谁知道自己还在不在这个岗位上呢？这时，你的最佳策略是什么？一定是宰死他为止啊！

这就是单次博弈。C端单次博弈，会让人倾向于把短期利益最大化，而不计长期后果。

一个事故车线索资源，去了A店维修，B店就少了一个生意机会。同一区域内的店是赤裸裸的冤家。我吃你就没有了，你吃我就没有了，争夺资源打起来是家常便饭。打到最后只有两种结果：要么我吃你饿着，要么你吃我饿着。所以要花成本抢客户，成本高了利润受损怎么办？在其他方面寻找成本空间（比如用什么样的配件），总归转嫁于客户。

这就是零和博弈。B端零和博弈，赢家拿走全部，输家两手空空。零和博弈，让客户利益受损，行业效率下降。

存量趋势下，僧多粥少。C端单次博弈和B端零和博弈，是渠道商恶心循环的真问题。这样的真问题在房产经纪行业也存在，一家叫贝壳的公司，找到并找到了解决真问题的办法。

怎么解？改变博弈结构。把C端单次博弈，改变为重复博弈；把B端零和博弈，改变为多赢博弈。

比如贝壳发现，C端单次博弈的根源，是经纪人从业时间短；B端零和博弈的根源，是经纪人赢家通吃。

那么，解决这个问题的根本思路，也就出来了。那就是用一套行业合作机制：

1）延长经纪人的从业时间，老客户的口碑效应显现，让经纪人可以从长期诚信中受益，减少C端单次博弈；

2）经纪人合作卖房，按照贡献分配中介佣金，让所有的付出都可以得到相应的回报，减小B端零和博弈。

贝壳作为平台，为渠道门店和经纪人创建了一套经纪人合作网络机制（ACN）。渠道经纪人的工作，分为了10个角色（房源方5个，客源方5个），大家是合作关系，每个角色都在为供需双方提供服务和创造价值，也因此被回报贡献。即便客户没有在自己手上成交，也可以因为贡献获得利益。承担角色越多，得到利益越多。不宰客户，也是合理选择。

分工带来的是不仅是宰客户与否的单次博弈降低，还有服务客户的效率。当客户感觉到被善待，平台也会被更多线索和客户所追逐。

有了更多流量的平台，渠道商也因此可以减少僧多粥少的零和博弈。

从C端单次博弈，切换到重复博弈；从B端零和博弈，切换到多赢博弈。然后，ACN的发展，就一发不可收。贝壳也在信息不对称、鱼龙混杂的房产中介渠道生意中，走出了自己的模式。

作为渠道商，特别是存量趋势下客户稀缺的渠道商，最难的还是获取更多客户的信任。

宰客户，首先得慎重，如果想走出不宰不赚钱、越再越亏钱的误区，不妨借鉴下贝壳作为渠道中间平台的做法。

普通的人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。

理想的渠道经销商，必然需要走出依赖宰客户的“零服吸收”。

最后

理想的渠道是什么样子？至少在汽车行业，尚未有标准答案。但是下面的问题，需要市场和时间给出回答：

一二线城市当然可以直营，但是想想到三四五线城市和县城呢？强如华为和小米，卖手机也做不到全部直营，哪个汽车品牌能？

厂商品牌当然希望经销商帮其承接库存，但品牌力和产品力不够，拿什么养得活渠道让投资人赚到钱？

销售要花钱买线索、售后用保费换事故车、每个客户要雇佣大量的人员忙于电话邀约招揽和回访，为什么途虎、特斯拉的门店没有服务顾问（SA），而汽车4S店就必须要有？

靠宰客户做生意，放在其他任何行业都不会被认为合理! 为什么卖车不赚钱，售后修车养活渠道成为常态？

渠道难，要么是产品吸引力不够，要么是客户不信任。渠道出现的问题，是要靠渠道商来解决，还是更应该从产品力和用户运营力下手？

本文我们找到了四个案例，希望可以给焦虑渠道问题的厂商、经销商同仁们，一些启发和思考。

此刻我们心中，隐约有了一些关于理想渠道的清晰答案：

从知到和做到之间，往往隔着两个太平洋。

文章来源：连确，特此感谢