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（以下为正文）

简介

在当今快节奏的商业环境中，销售促成已迅速成为一个关键角色和驱动力，重新定义了销售组织的运作方式。

与传统的销售培训模式相比，销售支持不再仅仅是一种辅助功能，它现在已经站在了最前沿，得到了具有远见卓识的销售领导者的支持，他们认识到了销售支持的变革潜力。

随着企业努力应对不断变化的市场需求和日趋激烈的竞争，强有力的销售促成战略成为销售促成干预措施不可或缺的基础。深思熟虑的战略可确保销售促成满足甚至超越高层领导的期望，将其定位为组织总体愿景不可或缺的战略合作伙伴。

本文旨在深入探讨制定成功的销售促成战略的复杂性，研究其关键组成部分，再借鉴真实案例和战略模板的实用指南，以构建有效的销售促成战略。

什么是销售促成战略？

要真正掌握销售促成战略的复杂性，首先必须清楚地了解销售促成本身的含义。

多年来，"销售促成"一词一直备受关注，但其真正含义却因行业内的多种解释而常常模糊不清。

Gartner、Forrester 和 HubSpot 等巨头提出了不同的观点。然而，贯穿这些定义的一条共同主线是强调为销售团队配备必要的资源，以提升他们与客户的互动。

Gartner 强调了 "信息、内容和工具 "的重要性，而 Forrester 则将范围扩大到包括 "所有面向客户的员工"。人才发展协会（ATD）认为这是一项 "战略性的跨职能工作"，而 HubSpot 则强调其周期性的 "迭代过程"。

由此产生的一个问题是 "销售促成从根本上说是一种流程吗？"

传统上，流程被定义为 "为达到特定目的而采取的一系列行动或步骤"，而销售促成则超越了这一简单化的观点。它不仅涉及程序步骤，还涉及体现一种以有效销售为目标的思维方式和文化，这种整体方法取决于销售、营销和其他关键部门之间的紧密合作、开放沟通和协调一致。

此外，正如我们已经提到的，在许多组织中，销售促成已从单纯的支持职能发展成为与核心业务运营深度融合的战略角色。

拜伦-马修斯（Byron Matthews）和塔玛拉-申克（Tamara Schenk）在他们的著作《销售促成》（Sales Enablement）中提出了概括这种演变的全新观点：吸引、装备和授权世界级销售团队的主框架》一书中提出的新观点。他们将销售促成定义为一门 "战略性协作学科"，强调以系统化的方法提高销售业绩，让销售经理参与其中，并采用以客户为中心的方法。

根据这些见解以及我们此前发布的综合手册（详情请参考 解密 “什么是销售促成？”）中的进一步探讨，我们得出了一个精炼的定义：

“销售促成超越了单纯的流程或职能；它体现了一种战略性、整体性和以客户为中心的方法，可推动销售业绩并提升买家体验。其主要目的是为销售团队、经理，甚至所有面向客户的角色提供成功销售所必需的资源、培训、指导和工具，并帮助买家做出自信、明智的决定。”

有了这一基本概念，我们现在就可以探索在明确的销售促成战略支持下，销售促成的真正力量，这一战略可以作为指南，将销售促成的多个要素统一为一个连贯、可行的计划。

这不仅仅是为公司的销售流程和团队配备销售促成工具和资源，而是将这些资源与公司更广泛的目标结合起来，使销售促成框架内采取的每项行动都能推动组织更接近其目标。

销售促成章程是囊括这一战略的动态文件，并随着销售促成职能的成熟度而发展；它传达了销售促成的愿景、使命、目标、范围和未来路线图。

该战略与销售促成管理和生产等领域相互交叉，将销售促成从单纯的支持职能提升为一种战略性、整体性和以客户为中心的方法，从而推动销售业绩并提升买家体验。

销售促成战略为何重要？

在简要探讨销售促成的本质之后，我们现在应该说明销售促成战略重要性的根本原因。具体来说，销售促成战略不可或缺的五个重要原因：

销售促成战略之所以重要的原因

1. 与组织目标保持一致：销售促成战略的核心是确保销售促成的所有组成部分与更广泛的业务和销售目标保持一致。这种一致性至关重要，因为它能确保销售促成领导层的运作与公司的愿景、使命和目标保持一致，从而确保在销售促成旗帜下推出的每项举措、工具或销售培训都能直接促进组织的成功。

2. 从随意过渡到正式：一个定义明确的战略就像一个路线图，引导销售促成职能从随机状态过渡到结构化的正式状态。这种转变可确保职能部门的运作目的明确、清晰高效，从而最大限度地提高其对销售成果的影响。

3. 获得高管支持：通过在全面的章程中体现战略，销售促成团队可以有效地向高级管理人员传达他们的价值主张，这不仅能获得他们的支持，还能将销售促成定位为重要的战略合作伙伴。有趣的是，根据 CSO Insights 2019 年销售优化研究报告，拥有正式（销售）促成章程的组织的胜率比研究平均值高出 8.7 个百分点。

4. 设定界限和优先级：鉴于销售的动态性和快节奏，销售促成团队经常发现自己处于多种要求和优先级不断变化的十字路口。明确的战略可以划清界限，帮助销售促成领导者即使在外界干扰的情况下，仍能专注于核心目标，它就像一个指南针，不断指向真正重要的事情，确保优先级设置正确，资源分配有效。

5. 灌输目的和方向：战略可以不断提醒人们每项行动背后的 "原因"。它能确保每一项工作，无论是销售培训、销售资料的制作还是工具的实施，都植根于一个更大的目的，强化销售促成职能的总体目标。

如果您需要更多的说服力，可以看看世界领先的销售促成副总裁和总监在对销售促成最佳实践的合作探索中对战略的重视程度（详情可参考后面我们即将发布的部分行业领导者分享的销售促成最佳实践）。

在我们深入探讨制定销售促成战略的细微差别时，有必要强调这一战略如何成为推动职能发展的基本计划，使其保持相关性、影响力并与组织的愿望保持一致。

销售促成战略的关键要素

既然我们已经探讨了什么是销售促成战略以及它为何重要，那么就让我们深入了解一下它的核心组成部分。

一个精心制定的销售促成战略通常包含在一个章程中，它由几个关键要素组成，这些要素是其基石：当前形势、未来成功、促成范围、促成路线图、促成管理和促成协作。

销售促成战略的关键要素

1. 当前形势

要制定稳健的销售促成战略，首先要深入了解现状。本节深入探讨企业的核心现状，为读者提供一个全面的视角，让读者了解企业目前的状况以及面临的挑战和机遇。

为全面了解当前形势，以下是您可能需要考虑的关键领域：

• 业务战略：在深入研究销售促成的具体细节之前，最重要的是了解更广泛的业务战略。公司的总体目标是什么？目标市场/行业是什么？公司战略计划中确定的主要挑战和机遇是什么？这一概述将有助于销售促成职能与更广泛的业务目标保持一致。

• 走向市场战略：这概述了销售组织计划如何实现其目标和公司更广泛的目标。它包括从目标客户群、价值主张、销售渠道到客户旅程的方方面面。了解这一战略至关重要，因为它决定了销售团队如何与潜在客户和现有客户互动。

• 当前销售执行情况快照：在这里，您要对当前的销售运营状况进行诚实的评估。目标是否实现？有哪些瓶颈？哪些流程是高效的，哪些需要重新评估？这份快照提供了一个衡量未来改进的基准。

• 销售促成成熟度：评估销售促成功能的现状同样重要。无论您的职能是处于初级阶段还是已经成熟稳固，了解其成熟度都将在后期战略制定阶段确定切实可行的路线图时发挥重要作用。

从本质上讲，现状部分是指导销售促成工作的起点。通过了解组织目前所处的位置，销售促成战略就能规划出一条既立足当前，又面向更光明、更成功的未来的路线。

2. 未来的成功

在销售促成领域，成功不应该是一个抽象的概念，而应该是一套精心定义的愿望和可行目标。

全面了解当前形势后，就应该将重点转移到确定销售促成职能的成功要素上来。本节将深入探讨促成计划的复杂性，为您提供目标成果的清晰图景。

要创建一个全面的成功框架，您的计划应包括以下内容：

• 销售促成定义：本部分最关键的内容之一可能是对销售促成做出明确、共同的定义。如果缺乏统一的认识，就有可能产生不同的期望和潜在的偏差。通过制定明确的定义，可以确保从销售团队到市场营销再到客户成功的每个人都了解销售促成的作用和范围。这种共同的理解可以明确期望，并促成部门间的合作。

• 愿景：远景规划生动地描绘了销售促成计划全面实施后销售团队的未来状态。这是一种理想的表述，为组织的目标设定了远景。这不仅仅是数字或目标，而是你为销售团队设想的质的转变。将其视为指导所有销售促成工作的北极星。

• 使命：愿景设定了目的地，而使命则指明了道路。它更接地气地描述了组织计划如何实现愿景中设定的崇高目标。使命不会纠缠于细枝末节，而是为实现愿景提供一个清晰的总体方法，它是愿景 "是什么"的 "怎么做"。

• 目标：这些是增强功能职能部门要实现的具体目标。它们明确了重点关注的领域，例如，对于一个面临人员流动率高问题的组织来说，目标可能是缩短新员工的入职时间；反之，对于面临漫长销售周期的公司来说，目标可以集中在简化销售流程的特定阶段，以加快成交速度。

• 衡量标准：衡量标准是衡量支持职能成功与否的参考点，它们提供了与既定目标相关的进展和绩效的量化指标。值得注意的是，为销售促成选择的指标可能不同于传统的销售指标，这里的重点是销售促成职能可以在很大程度上控制的指标。这可能包括新销售促成工具的采用率、销售培训模块的有效性或销售团队对特定销售方法的坚持程度等指标。销售业绩的切实改善反而是出色的销售促成执行的副产品。

从本质上讲，未来的成功部分提供了一个全面的方向，有助于销售促成团队和与之合作的主要利益相关者清楚地了解成功的样子。

3. 促成范围

销售促成的范围非常广泛，涉及多个方面，包括各种角色、地区和潜在的重点领域。确定这一范围的一个关键方面是确定销售促成服务的主要受众。

在确定销售促成服务的受众时，重要的是不仅要详细说明当前的重点领域，而且要说明随着销售促成学科的成熟，将针对哪些角色和地区。

在这方面，特别值得注意的群体是销售管理人员。销售经理往往被忽视，他们对销售促成计划的成功起着举足轻重的作用。销售经理在推动销售促成内容、销售工具、销售培训和其他服务的采用，加强其重要性，以及为销售团队提供日常指导方面发挥着重要作用。

《CSO Insights 2017 年销售优化研究》等研究进一步强调了他们的重要性，该研究强调，在 68% 的组织中，他们是第二大目标受众。然而，目前仍存在差距，许多组织尚未充分认识到并满足他们的赋能需求。

通过定义主要受众和次要受众，销售促成部门可以更好地根据当前和长期目标调整其举措。

4. 促成路线图

清晰明确的路线图是战略的另一个关键部分，是与未来成功愿景部分相对应的战术部分。后者确定了战略方向，生动描绘了理想的未来，并描绘了实现目标的高级路径，而路线图则深入到战术细节中，它是一个循序渐进的指南，是概述组织如何从当前状态过渡到设想的未来的顺序计划。

该路线图不仅标注了关键的里程碑和时间表，还与组织的促成成熟度水平密切相关，为利益相关者提供了清晰的发展轨迹。这样，每个人都能在前进的道路和沿途的里程碑上保持一致。

将未来成功部分视为目的地和指导原则，而促成路线图则是旅程的详细路线。它能回答关键问题：将首先推出哪些计划？如何排序？预期时间表是什么？在不同阶段将分配哪些资源？

通过提供这些细节，路线图可确保组织的销售促成工作有条不紊、分阶段进行，并为成功做好准备。

5. 销售促成管理模式

管理是有效销售促成战略的基石。管理模式的核心是执行顾问委员会，这是一个由高级管理人员组成的战略小组。他们的主要职责不是深入研究战略的微观细节，而是关注更广泛的结果，确保销售促成流程和措施与组织的总体目标保持一致。

让这些高级利益相关者从章程制定之初就参与进来，可以为健全的销售促成管理奠定基础，他们的持续参与将自动把销售促成工作从单纯的战术性举措提升为具有重大赞助意义的战略追求。

有效的促成治理模式有多种作用。它可以促成与执行赞助商的接触，促成与组织更广泛的战略保持一致，并提供一个应对战略挑战的平台。此外，它还提供了透明的机制，用于报告促成计划的进展和影响。

如果没有这样一个结构化的管理模式，促成工作就有可能一直处于幕后，始终难以获得必要的支持和资源。

通过保持一个积极的、参与性强的执行顾问委员会，销售促成工作就能在整个组织内获得一致的支持，从而茁壮成长。

6. 促成协作模式

现在，我们应该清楚，销售促成不是一项单独的工作，而是需要集体的努力。

虽然每个人都承认合作的重要性，但必须超越临时性的互动，建立结构化、正规化的合作模式。本节划分了跨职能团队在与销售促成团队互动时的角色和责任。

正规化的合作模式可确保整个组织的团队认识到并分配一部分时间，在销售促成团队设定的框架内支持销售促成活动，这样做可以形成共同的期望，无需为每个新项目重新定义角色和职责。

如果没有这样一种模式，组织往往会发现自己陷入耗时的谈判中，谈判的内容包括服务的价值、由谁负责提供服务以及应从哪个预算中分配资源。

通过设定明确的预期和定义合作参数，这种方法还能实现可扩展性。随着企业的发展壮大，销售促成干预措施将能更轻松地吸引跨职能团队的贡献，而不会陷入重复讨论的泥潭。

从本质上讲，销售促成协作模式是提高效率的强大推动力，它能确保销售促成成为一项协调的集体工作，充分利用整个组织的优势和专业知识。

在实践中确定销售促成战略

在探讨了销售促成战略的基本要素后，现在是时候从理论过渡到应用了。了解了 "是什么"，就明确了方向，而 "如何做 "才能将战略付诸实践。在本节中，我们将深入探讨制定销售促成战略的实际问题。

开展全面研究

要开始制定销售促成战略，就必须深入了解企业的现状。因此，您的第一步就是进行全面研究。这并不是要验证已有的观念，而是要以探险家的心态，以开放的心态去探索未知的世界，随时准备发掘能决定战略方向的真知灼见。

在进行研究时，请考虑以下步骤：

研究步骤

1. 与行政领导层接触

您首先要拜访的应该是企业的高层领导，不仅要了解有形的销售目标和指标，还要了解公司更广泛的愿景。公司是否希望拓展市场、渗透到新的细分市场，或者是否希望占据市场份额的主导地位？公司的长期增长预测是什么？

然后，深入探讨具体问题。地平线上是否有任何预期的挑战或市场变化？领导层如何设想销售在实现这些更广泛目标中的作用？公司计划如何在市场中脱颖而出？他们希望向潜在客户传达的关键价值主张是什么？

如前所述，在这里我们试图揭示整体业务战略和市场战略。使您的战略与这些高层次目标保持一致至关重要。毕竟，这些都是您需要说服的利益相关者，用能引起他们共鸣的语言来阐述您的战略，是确保获得支持和必要资源的关键。

2. 与其他部门领导会面

销售促成是一项协作性工作，与组织内的各个部门都有着千丝万缕的联系。让销售运营、产品营销、产品开发、人力资源、财务、IT 和其他相关部门的领导参与进来，其中许多团队可能已经参与了临时性的销售促成活动。了解他们的计划，衡量他们的看法，并确定潜在的合作机会。

这种早期参与对于培养自觉合作而非竞争的精神至关重要，请记住，销售促成团队不可能独自承担创建每项促成服务的责任。

在这一阶段让其他团队参与进来，就能为整体方法奠定基础，让每个部门都能贡献自己的专长。这并不是发号施令的时候，而是倾听、收集见解和搭建桥梁的时候，表明你重视他们的意见，可以增进彼此的友好关系，为制定更丰富、更明智的战略铺平道路，从而充分利用整个组织的集体力量。

3. 确定支持者

在进行初步讨论时，要注意寻找潜在的拥护者。就销售促成目标和业务战略而言，"拥护者 "是深刻理解销售促成的价值和潜力的狂热拥护者，理想情况下，"拥护者 "应来自首席执行官，他不仅要相信销售促成这门学科，还要准备积极推广它的好处。

例如，在我工作过的一家公司，我的支持者就是我的首席风险官，他了解销售促成工作，深信其价值；因此，与过去我根本没有销售促成支持者的情况相比，销售促成计划的推出和执行要顺利得多。

支持者在推动计划、获得必要资源以及确保与更广泛的组织目标保持一致方面发挥着极其重要的作用。可以把拥护者看作是内部盟友，他可以消除障碍、打开大门、影响关键利益相关者，并加快销售促成战略在组织内部的采用。

4. 审核现有的销售促成计划

即使在新生阶段，企业内部也可能以某种形式开展着销售促成活动。除了你可能从部门主管那里了解到的结构化工作外，你还可以深入了解更多自发的、临时性的活动，这可能包括销售代表向其他部门提出的临时请求，无论是对产品的技术见解，还是对演示文稿的修改，甚至是协调客户会议。

通常情况下，这些请求都是通过电子邮件或电话等非正式渠道提出的，往往不会被记录下来。因此，主动询问是发现这些见解的关键。

此外，还要考虑销售专业人员的自我驱动努力。他们在哪些方面投入了时间来提高自己的销售技能或知识？他们独立制作了哪些销售资料？例如，《CSO Insights 2017 年销售促成优化研究》显示，销售人员所使用的内容中有 18% 是他们自己制作的。深入探讨这种自力更生背后的原因，因为它们可以为了解当前销售促成材料中存在的低效或差距提供一个窗口。

最后，找出他们为提高工作效率而自我设计的流程或行为，基本上就是找出他们为在更短时间内取得更大成绩而独立开发的方法。

5. 调查销售队伍

在审核现有的提升计划时，您可能已经与一些销售代表进行了初步讨论，但更深入的调查是必不可少的。

销售团队处于最前沿，每天都要与潜在客户打交道，并与错综复杂的市场打交道。通过开展全面调查或焦点小组讨论，您可以深入了解他们的具体痛点、需求以及他们认为对其成功至关重要的销售促成工具或资源。

这项工作不仅仅是为了收集反馈，更是为了找出潜在的技能、知识、技术或管理差距。他们的第一手经验和见解将是无价之宝，可确保您的战略植根于他们所面临的现实挑战。

6. 分析竞争对手的方法，以同行为基准

收集内部见解固然重要，但开阔视野同样关键。首先要研究行业竞争对手在销售促成领域采用的战略。他们有哪些最佳实践或创新方法可以适用于贵组织的独特环境？

但不要止步于此。深入活跃的销售促成社区。在 LinkedIn 等平台上与同行建立联系，加入销售促成小组，并参与专门的社区活动。这些互动可以提供丰富的见解，从共同面临的挑战到新颖的解决方案。

通过积极建立联系并融入这些社区，您可以发现更多的最佳实践和方法，确保您的销售促成手册和路线图不仅全面且与您的组织相关，而且与不断变化的销售促成形势保持一致。

从本质上讲，研究阶段是全面收集信息的阶段，目的是准确揭示组织的现状，并为确定未来的销售成功奠定基础。这就需要将来自内部和外部不同利益相关者的见解拼凑在一起，从而制定出既有远见卓识又立足于企业独特背景的销售促成战略。

定义未来成功

从 "未来成功 "一节中，我们认识到必须明确销售促成对企业的意义，确立清晰的愿景和使命，并制定具有相应衡量标准的具体目标。但我们如何在实践中落实这些要素呢？

在确定未来成功的过程中，需要各方的共同努力，也需要销售促成职能部门的专业知识。以下是一些您可以考虑的实践活动：

销售促成研讨会：以研讨会的形式启动这一过程。让销售经理、销售主管和其他 "走向市场"（GTM）部门的负责人参与进来。将研究中的见解作为讨论的基础。虽然您可能已经根据研究结果初步了解了销售促成对其他人的意义，但最重要的是创造一个空间，让每个利益相关者都能发表意见。这种集体投入可以完善定义，确保产生广泛的共鸣和认同。

制定愿景和使命会议：与销售管理层和销售领导层组织专门会议，共同确定未来愿景和使命。销售人员或所有面向客户的角色都应成为愿景和使命的核心，确保他们的需求、愿望和挑战成为支持战略的重中之重。这一阶段的任务是描绘一幅令人向往的图景，为未来的支持之旅确定总体方向。

目标设定和指标设计：鉴于重点是以促成为中心的衡量标准，而不是直接的销售结果，这一步主要是促成团队的内部工作。在确定明确的目标和指标后，这些目标和指标应在销售促成控制范围内，并与愿景保持一致，然后提交给执行顾问委员会进行验证和批准。

反馈回路：有了基本要素，就必须保持动态方法。建立定期反馈机制，特别是通过与执行顾问委员会在治理模式中设定的节奏。这将确保未来成功部分始终具有相关性，并能及时发现和实施任何必要的方向修正。

从根本上说，确定未来的成功是一项持续的工作，需要不断合作、专家意见和适应性。通过让不同的利益相关者积极参与并不断重新审视 "北极星"，您可以设计出一种既有影响力又能适应组织不断变化的需求的营销和销售团队支持方法。

制定切实可行的路线图

一旦明确了未来的成功和提高能力的范围，下一个关键步骤就是制定实现成功的路线。值得注意的是，在进行全面研究并确定未来成功的定义后，此时就会自然而然地形成促成范围。

踏上销售促成之旅，不仅需要一个愿景，还需要一条清晰、可行的路径来实现这一愿景。路线图就是这条道路，详细说明了沿途的每一个步骤、里程碑和决策点。但是，如何确保路线图不仅仅是理论上的练习，而是现实可行的计划呢？

这里有一个非常简单的分步指南，帮助你制定一个既雄心勃勃又脚踏实地的路线图：

路线图创建步骤

1. 评估促成成熟度

在制定任何计划之前，了解销售促成功能目前的状况至关重要。评估其成熟度是一个基础步骤，甚至在制定目标和指标的阶段就有可能启动。您的职能是仍处于初级阶段，还是已经发展成为一个成熟的实体？认识到这一区别至关重要。

对于新兴职能部门来说，重点可能是基础要素，如基本销售培训模块。相比之下，成熟的职能部门可以探索教练计划、销售领导力发展、管理培训、销售促成技术等先进途径。

2. 根据成熟度设定里程碑

您的阶段性目标应反映您的销售促成职能的成熟度。期望一个刚刚起步的职能部门取得先进成果是不现实的。设定的里程碑既要对职能部门提出挑战，又要在其现有能力和资源的基础上可以实现。

3. 创建可视化表述

路线图的可视化呈现非常有价值。它提供了未来旅程的快速快照，使利益相关者更容易掌握计划。这可以是显示时间表的甘特图、详细说明流程的流程图，甚至是标有里程碑的简单时间线图。如果可能的话，为每个里程碑附上简要说明及其相关指标，确保每个里程碑的内容清晰明了。

4. 概述资源分配

明确概述路线图不同阶段所需的资源。这包括预算、人力、技术和任何其他资产。将这些细节纳入路线图的可视化呈现中，可以提供一目了然的全面视图，确保利益相关者充分了解情况。事先明确这一点，可以防止出现路障。

5. 定期审查、调整并让利益相关者参与

在推出计划时，最重要的是嵌入反馈机制，并与利益相关者保持一致的参与。他们的认同和参与对路线图的成功至关重要。

定期更新、研讨会和反馈会议不仅能确保他们保持投入并与路线图的目标保持一致，还能根据实际结果和挑战进行调整。销售环境在不断变化，优先事项也会随之改变。通过不断审查、整合反馈意见并让利益相关者参与进来，可以确保路线图既切合实际，又能满足组织不断变化的需求。

总之，制定切实可行的销售促成路线图需要在雄心和务实之间取得平衡。考虑到职能的成熟度，设定明确的里程碑，并确保定期审查和调整，你就能制定出一个更有可能实现为销售促成职能设定的目标的路线图。

组建执行顾问委员会

建立执行顾问委员会的第一步是确定 5-10 名能够做出决策、排除障碍和投入资源的高级管理人员，这些人应该是你在调研和未来成功规划阶段已经接触过的领导者。这些代表应横跨多个部门，包括市场营销、销售领导、销售运营、产品开发、学习与发展、人力资源、IT 和客户成功。

确定潜在成员后，正式启动邀请程序。这可以包括一封正式信函或演示文稿，概述董事会的目标、预期承诺及其角色的战略重要性。利用第一次会议正式批准促成章程，并建立管理节奏，根据业务动态每月或每季度进行一次审查。

在这些会议上，重点应放在高层战略讨论上，而不是微观细节上。董事会的主要职责应该是确定和发展长期销售促成战略，做出需要高级管理人员广泛参与的战略决策，以及解决复杂的冲突。严格遵守议程，其中包括正在实施的计划、根据章程取得的成果、取得进展所需的行动、即将实施的计划以及征求反馈意见。

为这些会议确定一个固定的节奏，无论是每季度还是每月，并争取每年至少召开一次面对面的会议，可能的话与销售启动会议同时举行。定期会议不仅能保持参与度，还能提供一个平台，透明地报告促成计划的进展和影响。

确定合作模式

在上一节中，我们已经确定了正式合作模式在成功的销售促成战略中的关键作用，现在让我们深入探讨将这一模式付诸实践的可行步骤。

首先，将与销售促成相关的职责纳入经常与销售促成团队合作的关键岗位的工作描述中，这就为建立一种文化奠定了基础，在这种文化中，协作不是事后的想法，而是日常运作不可或缺的一部分。

其次，通过采用 RACI 模型等角色明确框架来规范协作流程。该模型将参与分为四种角色：负责、问责、咨询和知情。为每种类型的促成服务预先定义这些角色，以避免为每个新项目进行耗时的角色协商。

设定定期会议节奏，既要进行战略讨论，又要针对具体项目进行协调。确保确定这些会议的优先次序，并确保团队成员有足够的带宽来有效地为促成项目做出贡献。

值得注意的是，执行顾问委员会侧重于高层决策和与组织目标的一致性，而这种合作模式下的会议则明显面向战术执行和跨部门协调。

最后，根据组织战略和结构或市场条件的任何重大变化，主动重新评估协作模式。这将确保您的模式保持动态和适应性，能够满足组织不断变化的需求。

通过采取这些实际步骤，您将从临时合作过渡到结构化、高效的模式，让各部门积极参与促成计划，从而最大限度地利用组织的集体专业知识和资源。

结论

销售促成不仅仅是一个口号，它是一个战略性的多维领域，已发展成为当代企业和销售运营的重要组成部分。它的革命性潜力不仅在于为销售团队提供工具和资源，还在于确定这些工具和战略如何融入公司目标和愿景的大格局中。销售促成从支持角色转变为战略力量，就是通过这种与大局的一致性来实现的。

制定全面销售促成战略的过程是复杂的，需要对组织的现状有透彻的了解，对未来有清晰的愿景，对实现目标有切实可行的路线图。这不仅需要营销和销售团队的共同努力，还需要客户成功、人力资源、IT 和财务部门的参与。

对于那些正在寻找具体起点的人，我们将会另行发布一篇文章来讨论销售促成战略范例，您可以用来制定自己的销售促成战略。

因此，在你制定或完善销售促成方法时，请记住，充分释放其潜力的关键在于一个阐述清晰、全面的战略。

祝愿您的高管支持有力并一路顺风。