中兴和华为的差距仅仅是一篇文档
作者 | 网络工程师阿成
来源 | 网络工程师阿成、蓝血研究（lanxueyanjiu)
投稿 | lanxueziben（微信）
顾问招聘 | lanxueziben（微信）
2018年华为营收7212亿，中兴营收855亿，两者相差8倍多。而10年前的数据是华为1154亿，中兴443亿，两者相差不到3倍。十年前我们还可以戏谑的称我们的人数也是仅仅约华为的3分之一多。
十年前友商还称我们为对手，现在我们连对手都做不上，何尝不是悲哀。
中兴和华为的差距到底在哪里？是人与人之间的差距，还是管理上的差距。
2010年的时候，去某项目出差，是个割接项目。我们现场的人员有用服、网优、研发、工程、电源还有物流等人拥挤在一个狭小的war-room，为的就是能及时沟通保证割接顺畅，缩短割接业务中断时间。一群人从早上9点多，经常要熬到晚上9点，甚至10点。兄弟们真的很辛苦，也很努力。有一天晚上，割接之余，有个华为的妹子也在局方的办公室办公，几个无聊的哥们就怂恿一个哥们上去搭讪，哥们问那妹子，这么晚了怎么还不回去在加班啊，妹子说她是研发的，她们今晚四个区域全网升级，哥们就疑惑了，你们不是四个区域都在其他地市吗，怎么升级你也不下去啊，就你一个人升级，妹子说她们给当地外籍提供了升级文档，外籍根据文档操作就可以了，不需要她参与，她只是在线监控下升级过程以防万一。当时就觉得华为真的牛逼啊，可以提供文档让外籍根据文档就可以完成升级，相比之下我们的文档，中方根据文档操作升级都磕磕绊绊，还敢把文档提供给外籍让外籍独立操作吗。
十年后的今天，我们扪心自问下，我们的文档真的可以扔给外籍让外籍独立完成日常的维护、割接和升级工作吗。
去年去国内某地出差，做的工作还是十年前的工作性质，因为是故地重游，有些办事处的老兄弟还是有过一些接触的，但接口我的兄弟是新入职没几年的兄弟，就有事没事问问之前做技术的同事都去做啥了，要么离职了、要么转售前了，要么转管理了，没有一个继续在做技术。我就问新来的兄弟，你今后有事打算，那哥们说干啥反正不想干技术，干技术没前途，他们现在网络能不操作就不操作，维护的好了是应该的，一旦有任何错就是处罚，有任何的操作都是呼叫后方来人搞，反正他们不愿意搞，搞好了没奖励，搞出问题来他们要担责，之前带他的师父就是因为出了一次错，被公司开除了。
是什么原因造成了现在的局面，本来一个简单的操作，其实如果有好的文档提供给现场，督导都能完成的工作，非要后方派人来现场搞。这里面有管理考核的原因，也有文档输出质量的原因。从后方派人到现场，人力的费用、住宿、交通等等费用如果可以节省下来发给员工，中兴和华为员工的收入也不会差距这么大。
如果后方的文档能够写的更好一点，就像产品使用说明书一样可以step by step的操作下去的，提供给现场任何一个有一点技术功底的人都可以操作完成的。如果办事处的考核能够再向默默付出维护好网络的员工倾斜一点，公正一点的话，也不会出现现在的局面。
打江山难，守江山更难，要努力捡后面的西瓜，更要守好前面捡到的芝麻。
有些领导总是强调补位，虽然没有流程规定这项工作你来干，但是跟你相关，工作没做好，你就有责任。虽然话说的没错，但是经营一个公司长期这样搞真的是对的吗，我们要强调胜则举杯相庆，败则拼死相救。是，打仗的时候是应该这样，但是打完仗不该花更多的时间来盘点吗，到底为什么会出现需要拼死相救的事情，这个事情怎么样做才能避免出现这样的状况。
为什么我们在一个项目的成功经验，总是无法很好的复制到其他项目，是水土不服，还是所谓的成功经验本来就是一本糊涂账，靠人力来堆积的成功，不是数字化、量化、流程化和文档化的成功。
文档是什么，往小的说就是经验的总结和传递，往大的说就是一个公司的法律。一个公司，上一个部门和下一个部门之间，说白了就是生产线的两个环节，而这个产品就是文档、知识、沟通交流等的汇集。如果部门和部门之间、岗位和岗位之间的所有工作交流能够纸面化，让每一个岗位的人都知道自己该做什么，做到什么程度算好，做到什么程度算差。出了问题，这个问题到底是什么原因造成的，是文档说明没做好，还是产品设计问题，还是现场没有根据文档做的人为问题，做到一目了然。
有法可依、有法必依、违法必究。这句话说起来简单，但做起来真的很难。里面太多的人的因素里面，有的部门觉得如果自己做的太好了，输出的东西太完美了，不出问题怎么能体现自己部门的价值。前方不呼叫我们部门的人力，怎么体现我们部门在公司的价值，有些部门的领导为了维持自己手下人的编制数量，人为的制造出差机会，毕竟手下的人越多自己说话越有底气嘛，但这对公司真的好吗，有没有人从公司运营的整体角度去考虑。
魏文帝曹丕问华佗：“你们兄弟三人，都精于医术，是天下有名的医生，究竟谁的医术最高?”面对这个难得的机会，华佗并没有吹嘘自己，毫不迟疑地回“我们三个人的研究各有侧重，也各有所长，但论医术的高明程度，大哥最好，二哥次之，我是最差的那一个。”文王十分纳闷，于是再问：“可是，你是全国知名的神医啊?他们的名气显然不如你。既然你不如他们，为何最出名?”华佗解释道：“大哥治病主要在病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。二哥治病，主要是治病于病情发作初起之时，一般人认为他只能治轻微的病，所以他的名气只传于本乡里。而我治病，是治病情最严重的时候，一般人都看到我能做大手术，所以，认为我的医术高明，名气自然就响遍全国。”这个跟我们现在总是强调的个人和部门的亮点何其的相似，虽然华佗说的话有自谦的成分，但说的道理却映射的太多人的心理所想。
不让老实人吃亏，吃亏吃多了谁还愿意总是做老实人。往往在一个公司，哪些踏踏实实干活的，总比不上做得少能说会道的在领导面前吃的香。但经营好一家公司，如果踏实干活的人占了少数，总是想着向领导汇报的人占了多数，这个公司还能走的好吗。这里不是说善于汇报的人不好，能够做好汇报的人也是公司需要的人，但是这不能成为主流。
刚进公司的时候，公司还在强调个人发展是技术和管理两条线，两条线都有好的发展。但经过这十年，不知从什么时候，这个天平严重倾斜了，让几乎所有人看到做技术的没前途，只有管理一条路可以走，否则只有迟早滚蛋一条路。当一个公司，人人都想做的少，汇报的多的时候，这个公司还能走的好吗。
如果公司的流程、文档、考核等等能够真的做到很好的引导公司每一个岗位的人在自己的岗位上努力付出并且得到公正的绩效考核回报的情况下，我想公司也不会落到现在这副像缺了一条腿的人在艰难前行的样子。
木桶效应，一个木桶所盛水的多少取决于最短一块木板的高度。一个公司的强大与否也取决于最弱的一个环节和岗位。
文档输出是什么，是经验和技能的传递，更是个人在公司的工作和行为规范，如果每个人的每项工作都可以有固化的文档作为依据，这就是有法可依。做到有法可依，公司才会离开谁都能很好的转，才不至于像现在感觉没有了候总和殷总的领导像失去了主心骨一样。
文档也是撕逼的工具，一个公司岗位和岗位之间经常撕逼并不是没有好处，伟人也说了理越辨越明吗，文档都是撕逼后的妥协协议。撕逼的时候毫不留情，撕完后每个人做好自己分内的事，各司其职。而不像现在，没有规定这件事是不是该你干，也没有规定该怎么干，领导只注重结果，会汇报的人在领导面前脱颖而出，不会汇报的人觉得干了领导也看不到好还不如不干，一个好的公司就这么浑浑噩噩中走向下坡路。
没去过华为，听说华为面试的时候，都有一个撕逼环节，把人分成两组，给一个命题互相攻击，从中选出符合华为文化的人。也许也是在避免公司将来走向这种说不清道不明的泥潭中吧。
赳赳老秦，共赴国难。期待中兴有像商鞅这样的人做到让中兴每个人都可以做到有法可依，能够作茧自缚、作法自毙不为个人利益和得失让中兴走上真正的中兴之路。