年度经营计划如何制定？
年度计划制定-年度重要工作
策略确定之后，另外一个重要工作就是要列出你下一年度各种重点的工作，一般来说不超过十个，就是你最核心的工作。通常，比如说要写怎么样去搞定一些关键客户，要做哪些大项目？还有跟市场相关的，就是我要在什么地区，要怎么去做展会？怎么样去做客户关系（没错，一些长期的关系可能需要市场来负责维护，比如行业专家）？还有就是组织人力方面的，我需要多少人？我现在能力不行，我要怎么去给大家进行培训？怎么样进行产品的导入啊？怎么样提升大家市场销售的能力等等，这些都是要考虑的。那么其次，还有风险方面，有哪些风险存在？我怎么样去规避它？这个也是需要考虑的问题。
刚才说了，这个计划，其实每个部门都要做的。对一个企业来说，其实最主要的是两个部门，一个是销售部门，它要做销售的年度计划，另外一个部门就是研发部门，或者产品的部门，它要做下年度的产品的规划，产品的目标，以及提升产品竞争力的技术开发。
从战略向年度计划导入
在企业各个部门的这种年度计划做完之后，还一个重要的工作，就是叫做任务互锁，就是大家要对任务达成一致，互相提要求并彼此协同。销售一般可能会提出很多的诉求。比如说会要求研发开发新的产品，提升产品的竞争力，或者价格降得更低。
还有更多的就是这个组织能力资源的问题，因为销售要完成业绩，通常它会要求企业，公司总部要为它提供一定资源支撑，要么是人力，要么是这种销售的费用，尤其是对2B的起来说，很多时候，可能不单单是销售自己的工作，本身就需要团队来协同作战。比如，可能需要研发，跟我一起去针对客户做一些技术交流；可能需要公司高层出面帮我来疏通一些高层的关系；也可能要求公司投入资源，在当地设立专门的销售或服务组织来加强我的业务能力，这些都是它对企业提出的资源方面的诉求，所以，这个过程也可以叫做资源匹配的过程。
在所有的年度计划定下来之后，这个公司它整个的全年计划也就定下来了。那这个时候，市场部门才需要从整个计划里面提炼出来，自己部门要做的工作。比如说为了完成今年十个亿的销售目标，销售决定在华南，华东地区重点投入。
作为市场部的负责人，这个时候，你肯定就知道了，我要在这些区域重点投入我的宣传力量，要么是做这种线下展会，要么是做这种线上的投放，要么是跟当地的媒体合作，要么在当地找一些这种技术论坛，行业的交流等等啊。这就是工作方向，所以说我们的所有的工作其实都是围绕销售的目标、销售的策略来制定的。但是，销售本身除了完成业绩之外，也要承担相应的市场任务，比如建立区域品牌影响力，建立细分市场格局等目标。
市场使用的围绕业务目标的营销计划模板，Message House
不同市场阶段的特征和策略
在市场的不同发展阶段，策略也是不一样的，比如说在市场发展的初期，主要是提升品牌知名度的问题，这个时候作为一个新进入者，知名度是非常低的。像一些市场，这时候都会用这种巡展的方式啊，在各地搞巡展，来提升我们知名度，同时招募各地的合作伙伴。
在市场发展中期，我已经具备了一定的销售规模，但是我跟友商相比，可能美誉度还不够高，可能一些行业专家对我的认可度还不够，可能很多客户还担心我存在各种的问题。那么这个时候，你市场的重点工作，可能就是要建立市场的影响力了。跟之前的工作就有所差异了，这个时候你可能要去重点的去找一些KOL以及一些行业领袖，通过它们来影响更多的客户的选择，可能你还要主动的要跟一些行业组织来打交道，来通过它们来制定一些行业的标准，来引导这个市场像你所希望的技术领域进行发展。
那么，这个阶段我们经常用的手段一般有，行业奖项啊、排名啊、技术论坛、技术交流、高端峰会等等，这些都是2B市场比较经常用到的方法。当然还有线上，线上这个就不细说了，这个可能大家都比较清楚。
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