袁卫星：把《校长专业标准》作为立足立身立业之本——新任校长如何打开新局面？
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把《校长专业标准》作为立足立身立业之本
原创｜袁卫星
作者，袁卫星，深圳市宝安中学（集团）校长。 发表于《中国教育报》2023年7月19日。
新任校长如何迅速打开局面？新任校长如何做好“新旧衔接”？新任校长如何改革创新？作为一名正职校长资历尚浅的管理者，应命芹献如下思考，请方家批评指正。
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2013年，教育部研究制定了《义务教育学校校长专业标准》（以下简称《专业标准》）。《专业标准》详细说明了校长的六项专业职责：规划学校发展，营造育人文化，领导课程教学，引领教师成长，优化内部管理，调适外部环境。我觉得这六项专业职责是一名新校长立足立身立业的根本，从中也能看出一名新校长在“继承与发展”方面所秉持的态度。这里着重说三项。
一、
营造育人文化：让传承看得见
学校文化是学校发展的灵魂，是凝聚人心、展示学校形象、提高学校文明程度的重要体现。学校文化对师生乃至家长的人生观、价值观产生着潜移默化的深远影响，而这种影响往往是任何课程所无法比拟的。学校文化不一定有具体的形态，却牢牢地植根在师生内心，融在师生血液并清楚地显现在师生的话语和行为气质中，与学校中人与事密切相连。基于此，我认为，在“营造育人文化”这方面，尤其要体现“在继承中发展”。
到深圳后，我首先到任的是集团一所九年一贯制学校，经过全体师生的共同讨论，我们确定“办学理念”为：育人为本，和谐发展；“愿景”为：办一所受人尊敬、令人向往的百年老校；“使命”为：激发生命内驱力，拓展生命长宽高，为每个人全面而富有个性的发展提供支撑和帮助。这些都是集团，以及这所学校在并入集团前已有的文化，有的已形成文字，有的虽然没有形成文字，但已成共识。这就是“继承”。
那么“发展”是什么呢？我们新增了“核心价值观”：做自己，做好自己，做最好的自己；立德树人，让成长看得见。因为我们认为，核心价值观是学校用于指导教育教学行为与管理活动的最高价值标准与原则，是每个师生为人处世的最高价值导向，也是学校提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的精神体现。
我们还明确了“十四五期间”学校的“战略目标”：文化品位高端——打造园林式书院，校园充满生命的气息、书香的味道、文明的风景；名优教师集聚——形成名优教师引进和培养机制，骨干教师占比区域领先；教育质量优异——获得教育教学先进单位、优质均衡教育示范校称号，义务教育质量监测全区前列；学生发展适切——生命教育领跑全国，科创教育示范全省，体育艺术全市领先，学段衔接展开实验，学生发展全面而有个性。学校的“战略目标”，某种意义上来说，也是校长的“任期目标”。
值得一提的是，基于“一个人的精神发育史就是他的阅读史”（朱永新语），以及“知识问题化，问题情境化”的趋势，我在所任学校加大了“营造书香校园”的力度，在学校原有藏书较多的基础上进行了大胆创新。我们将图书“请”出图书馆，构建泛在学习的环境，将学校建成图书馆，把学生变回读书郎。80000多册馆藏书结合学生及教师阅读实际，分门别类设置在各个楼层的中庭及走廊边墙壁柜上，全面开放，自主管理，不设借阅条件和环节，师生可以随手取阅，无需任何手续，全凭诚信和自律归还。同时，改造提升原有图书馆功能实效，打造集学术、沙龙、阅读等于一体的概念图书馆，借此引导师生及家长在浓郁的书香氛围中，得到精神的成长，成为一个精神明亮的人。原有的图书馆改造一新后，与政府图书馆合作，办成政府图书馆学校分馆，分馆借阅书目实际可达600万册，极大地丰富了学校图书资源，也使图书结构更为合理。图书馆周一到周五向学校师生员工开放，周六周日以及寒暑假向社区、社会开放，学校365天不闭校，使学校成为社区阅读的中心、学习的中心。
当改造后的图书馆成为“深圳市最美校园图书馆”，我们打算给它起个“书院”的名字，集团校长说，就叫“新湖书院”吧！因为“新湖”是这所学校并入集团前的校名，用它作为书院的名字，给前人念想，予后人提醒，正是体现了学校文化的传承而不是割裂。
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二、
领导课程教学：让领导更有力
一名新校长，要在学校迅速打开局面，我觉得一方面要做像“领导”，另一方面要具有“领导力”，尤其是在课程教学方面。因为，课程是学校的核心竞争力，也是发展学生核心素养的关键；而教学工作，毫无疑问是学校的中心工作。
那么，什么是领导？“领”是带领、率领、引领、统领的意思；“导”是指导、引导、教导、辅导的意思。一段时间下来，新校长可以问问自己，你“领”了哪些，“导”得如何？
此外，什么是领导力？领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率的能力；领导力是一种人格魅力，而不是权力；有权力的领导者不一定有领导力。
初任九年义务教育阶段学校校长时，我曾一度带班语文，坚持在课堂，觉得站在讲台前的自己才有“生命的绽放”。但随着学校事务日益繁多，各种会议层层挟裹，作为语文教师，带教完整的教学班渐觉不能。因此，无奈之下开出我个人的课程“菜单”，服务于全校，并且声明，各班、各科组、各级组、家长委员会如有需要，欢迎“点菜”、邀约，只要时间允许，一定认真备课，倾力完成，争取每个班每个科组都能去到。
我的课程“菜单”包括了语文课：课内阅读《乡愁》《秋天的怀念》《老王》《端午的鸭蛋》《孔乙己》《我的叔叔于勒》《茅屋为秋风所破歌》《狼》《记承天寺夜游》《与朱元思书》，课外阅读《就是那一只蟋蟀》《半边山塘》《怀念红狐》《安恩和奶牛》《一碗阳春面》《送友人》《始得西山宴游记》《泰坦尼克号（节选）》，作文系列《初中作文起步》《初中作文升格》《初中作文化境》，讲座系列《阅读这件事》《作文这件事》《浅谈语文深度学习》；包括了电影课：《美丽人生》《肖申克的救赎》《放牛班的春天》《银河补习班》《照相师》《寻梦环游记》《岁月神偷》《三傻大闹宝莱坞》《小萝莉的猴神大叔》《平民窟的百万富翁》，包括了科组、级组建设：《从现在开始，办一所百年老校》《教育转型背景下的学校发展》《当前教育领域综合改革》《读书与教师专业成长》《教育科研与教师专业成长》《教学反思与教师专业成长》《基于学生发展核心素养的新生命教育》《做孩子生命成长中的“贵人”》《诗意的呼唤与语文的回归》《做一个理想教师》；包括了家庭教育：《今天怎么做父母》《拓展学生生命的长宽高》《做孩子生命成长的守护神》《好妈妈胜过好老师，好爸爸胜过好妈妈》《共读、共写、共同生活——过一种幸福完整的教育生活》……
当然，更重要的是，一个学校需要一个课程图谱，以使国家课程校本化实施、校本课程特色化开展。在集团校长的亲自指导下，到任后，我和班子成员迅速加强科学顶层设计，聚焦办学目标和育人理念，制定了学校课程建设方案，开发了“三色课程图谱”（生命教育为底色、经典教育为成色、科技+体艺教育为亮色）。
学校利用课后延时服务，发动教师、家长，引进社会机构，柔性使用教育人才，开设了近百门素养课，对接学生发展核心素养，让学生自主选择，自我发展。学校研发了《国学经典与传统文化》《文学欣赏与语言运用》等多套实验用书，在语文学科中尝试阅读、写作分科教学，促进国家课程的校本化实施。学校全面系统开展生命教育，成立了“生命教育研究与指导中心”，承担粤港澳大湾区国际化建设课题，编写并正式出版了《新生命教育》实验用书，成为深圳市重大教育成果推广项目，以专设课程及班会课为基础，辐射所有学科，通过组织系列实践活动，将“生命教育”融入各学科课程。学校还积极开展小学初中课程衔接实验，藉此探索学段课程与学生身心发展相适应的问题，探索初中阶段人才培养模式改革，探索九年一贯培养的模式与运行机制。这些，都使学校步入了高质量发展的快车道。需要指出的是，我们强调“高质量发展”的“质量”，包含了三个方面，即，学业性质量、发展性质量、生命性质量。
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三、
优化内部管理：让权力有边界
新校长到任最忌讳的，我认为是“三把火”烧得不着边际。那么，这个边际是什么呢？除了国家政策法规外，有两项我觉得是校长的“紧箍咒”：一是学校章程，二是教工代表大会、学生代表大会、家长代表大会。
学校章程是学校的“宪法”，是连接教育法律和学校规章制度的桥梁和纽带。学校章程受制于法律的强制性规范，对上承接国家法律、法规，使之具体化；对下统领学校内的各种规章制度，规定着一所学校重大和基本问题，是学校依法自主办学的保障，是办学合法性的体现。校长所做的一切，首先应当遵循学校章程。在推进教育“管办评”分离改革过程中，政府简政放权，将越来越多的教育管理权限下放给学校，校长要用好这个权限，就要自觉戴上学校章程这个“紧箍咒”。同时，现代学校治理的主体应该是多元的，教工代表大会、学生代表大会、家长代表大会，应该和党政联席会（校务会）一起，实现多元共治。
当然，在“优化内部管理”的过程中，“校园关系处理”是十分重要的一件事。我的导师李希贵校长说，教育学就是关系学，教育学首先就是关系学。而校园关系的主体是师生关系。这里不揣浅陋讲一个我到任集团高中部校长后发生的案例。
有一回周末我外出支教回到学校后，收到高一一名家长的微信，说他孩子返校一周洗的都是冷水澡，宿舍没有一天有热水给到！我于是连夜调查，查出的原因是，他孩子所在宿舍热水供应在高三校园封闭管理期间是完好的，但恰恰就是高一高二返校后，该宿舍的水表坏了，导致插卡供水不能运行，同学反映给班主任后，班主任反应给了宿管，宿管通过钉钉向后勤总务部门报修，维修工当天去维修，但因为坏的是水表，他修不好，需要外面的水务公司来修，所以到这里，该写逗号的被错画了句号。校内维修工没有上报情况给宿管、后勤总务部门以为已经修好了，就造成了被动的局面。
发生这个事情，虽然有多重因素，或者说很多人其实都可以制止这个情况的发生。但归根结底，我认为是我们在学校管理层面存在问题，在制度设置层面还有缺陷，是我这个校长当得不好。所以，我不仅利用双休日亲自督阵，督促水电工抢修好了这个宿舍的热水供应，而且在周一全校升旗仪式上给发生问题宿舍的全体同学，以及像这些同学一样在日常教育教学以及生活中遇到问题没有解决的师生，表示了诚挚的歉意。
同时，这件事情也引起我更深的思考。这么大一个学校，在运行的过程中，细微末节，不出问题是不可能的。你想，整个学校，光空调就有718台，电脑551台，淋浴房有300个，厕所有360间。但怎样才能少出问题？或者说，出了问题怎样能够及时解决？我想，首先是发现问题，及时反馈。其次，是解决问题，超前思考。所以，我提出希望每一位师生员工都有主人翁精神，在日常的校园生活中去发现问题，及时反馈；希望各个年级各个部门，要畅通反馈问题的渠道。比如，年级和部门，在校园相应位置设立信箱，采用问卷、座谈、访谈等形式，收集老师同学们发现的问题，以及意见建议。希望年级和部门，未雨绸缪，更多地把目光聚焦到教育教学第一线，放眼在师生校园生活的方面面面。空调老化，不要等到坏了再去更换；水压不够，不要等到用水不足再去想办法。诸如此类。学校经费预算，一个原则：基于一线需求，为了师生发展。最后，我还提议，今后的每个周一（升旗仪式日），就是我们学校的“沟通日”，希望老师同学们之间，部门与部门之间，互相交流、互相沟通，多提问题，多提建议。
这件事情最终有了较为圆满的结果。复盘这件事情，正如李希贵校长所说，我们停留在校长的身份上，在“角色”层面处理问题，是在“敏感区”；布置任务，甚至亲自动手，用具体措施去解决问题，就走到了“修复区”；如果更进一步，用制度和结构去应对问题，就走到了“建构区”。只有走到“建构区”，我们校长，尤其是新校长才能变“管理”为“治理”。管理是垂直的，而治理是扁平化的。管理常常是单向度的，而治理是体系化的。管理讲究的是层层部署、逐级落实，而治理既有从上到下，也有从下到上，甚至可以从中间向上、向下延伸开来、铺展开来。作为新校长，我们需要建构一个现代化的学校治理体系。
来源｜袁卫星工作室、守望新教育。
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