出品/联商专栏

撰文/黄国训

编辑/娜娜

每年中国超市TOP100榜单发布，很多人第一眼看的，通常是谁排第一、谁进了前三、谁掉出了前十。

但如果只看一年，其实很容易把这份榜单看成一张排名表。真正有意思的，是把近三年的数据放在一起看。

从2023年、2024年到2025年，中国超市TOP100的变化，不只是几家企业名次前后移动，而是整个行业的经营逻辑正在改变。

过去超市比的是谁开得多、谁面积大、谁覆盖城市广。现在再看，门店数量已经不是唯一答案，甚至有时候，门店太多反而会变成压力。

这几年更值得看的，是每一家店有没有效率，商品有没有吸引力，供应链能不能支撑，线上线下能不能配合，以及顾客还有没有理由走进这家店。

换句话说，中国超市不是简单地“不行了”，而是过去那套靠规模、靠面积、靠开店扩张的做法，越来越难了。

行业正在从“开店竞赛”，走向“效率竞赛”。

三年总量变化

先看一组核心数据。

注：CCFA从2026年起，将榜单纪年调整为发布年份，因此“2026年中国超市TOP100”实际采样的是2025年数据。

根据中国连锁经营协会公布的数据，2023年超市TOP100企业销售规模为8680亿元，门店总数为2.38万个，分别比上一年下降7.3%和16.2%。

到了2024年，榜单合计销售规模约9002亿元，同比增长0.3%；门店总数为25224个，按榜单披露的同比口径下降9.8%。

再看2025年，也就是2026年发布的榜单，Top100企业销售规模为8855亿元，门店总数为21027个。

把三年数据放在一起看，会发现一个很明显的现象：销售规模没有一路下滑，但门店数量一直在调整。

◎2023年，行业还在明显收缩。

◎2024年，销售规模开始止跌；按榜单披露的同比口径看，门店仍在调整。

◎2025年，按可比口径看，销售出现修复，但门店总数仍在下降。

这说明一件事：门店减少，不一定代表市场消失，也可能代表企业开始认真算账。

从门店经营角度看，真正可怕的不是少开几家店，而是明知道一家店没有效率，还继续用促销、人力和库存去硬撑。

过去很多超市企业靠开店、靠面积、靠覆盖范围来维持规模，但今天的消费场景已经变了，客流被便利店、即时零售、会员店、折扣店、生鲜电商不断分流，低效门店就很难继续存在。

所以这几年看到的关店、调店、缩店，不只是防守，也是一种重新筛选。

位置好不代表一定有生意，面积大不代表顾客一定愿意进来，品类全也不代表每个品类都有效率。对超市来说，接下来要回答的问题不是“还能不能多开几家店”，而是“留下来的每一家店，能不能真正创造价值”。

榜单前三名变化

再看近三年前三名的变化。

2023年，沃尔玛以约1202亿元销售规模位居第一，永辉排名第二，大润发排名第三，盒马排名第五。

到了2024年，沃尔玛继续位居第一，销售规模约1588亿元；大润发排名第二；盒马以750亿元销售规模、27.1%的同比增速升至第三。

而在2025年榜单中，沃尔玛继续稳居第一，盒马升至第二，大润发位列第三。

这不只是排名的变化，而是几种超市经营模型开始分化。

沃尔玛代表的是会员店、供应链和单店效率；盒马代表的是线上线下一体化、鲜食场景和即时履约能力；大润发、永辉等传统大卖场，则反映出过去主流大卖场模式正在面对更直接的调整压力。

也就是说，中国超市行业的竞争，已经不只是传统超市之间的竞争，而是不同零售模型之间的竞争。

沃尔玛为什么越跑越远？

近三年最稳定、也最值得研究的企业，是沃尔玛中国。

注：榜单数据会受到统计口径、门店调整、财年口径等因素影响，不能简单等同于企业全部经营表现。

从超市业态维度看，头部企业之间的分化已经很明显。

沃尔玛连续多年位居中国超市TOP100第一，真正值得注意的不是“第一”这个名次，而是它的增长方式。

从榜单看，沃尔玛的门店数量并不是行业最多，但销售规模却持续扩大。这说明它的核心优势，已经不只是传统大卖场经营能力，而是供应链效率、会员运营能力和商品组织能力。

尤其是山姆会员店，在中国市场已经成为一个很典型的零售标杆。

山姆的价值，不只是仓储会员店，也不只是“大包装、低毛利、高周转”。它真正改变的是顾客对超市的期待。

过去顾客去超市，可能是因为附近有一家超市。现在很多顾客去山姆，是因为他相信那里有值得专程去买的商品。

这中间的差别很大。

◎一个靠地段，一个靠商品。

◎一个靠便利，一个靠信任。

◎一个是顺路购买，一个是主动选择。

这也是为什么沃尔玛在门店数量并不占绝对优势的情况下，仍能持续拉开差距。

过去超市行业很喜欢谈选址、面积、动线、品类齐全，这些当然都重要。但沃尔玛和山姆提醒行业一件事：超市的核心，最终还是商品。

当消费者愿意为某些商品、某种体验、某种信任关系持续付费时，门店就不再只是一个销售空间，而是一个会员关系的入口。

盒马的另类超市路径

如果说沃尔玛代表效率型超市，那么盒马代表的就是另一种超市路径。

◎2023年，盒马在榜单中排名第五，销售规模约590亿元。

◎2024年，盒马升至第三，销售规模达到750亿元。

◎2025年，盒马进一步升至第二，销售规模达到1070亿元。

这个变化说明，盒马已经不只是一个被讨论的新零售样板，而是进入了中国超市头部竞争。

过去谈盒马，很多人会先想到“线上线下一体化”。但这些年看下来，盒马真正的价值，已经不只是线上订单，也不只是线下体验，而是它把门店变成了多种功能的组合。

◎既服务到店顾客，也服务到家需求；

◎既有超市零售，也有餐饮和鲜食加工；

◎既卖标准商品，也卖自有品牌和差异化商品；

◎既是卖场，也是一定范围内的履约中心。

这和传统超市有很大不同。

◎传统超市的逻辑：把商品摆在货架上，等顾客来买。

◎盒马的逻辑：围绕一日三餐和即时需求，重新组织商品、门店和履约。

这也是为什么盒马的上升，不只是企业自身的排名变化，更代表中国超市的边界正在被重新定义。

未来的超市，不一定只是“顾客走进去买东西”的地方，也可能同时承担即时零售、社区履约、鲜食加工和会员运营。

谁能把这些能力真正做顺，谁就更有机会在新的竞争中占据位置。

传统大卖场承压

大润发、永辉等传统大卖场的变化，反映出另一个现实：传统大卖场的压力并没有结束。

过去大卖场有几个明显优势：面积大、品类全、价格相对有竞争力，可以满足家庭一站式采购需求。

周末开车去大卖场，一次买齐一周所需，是许多家庭过去很熟悉的消费场景。但现在，这个场景被切碎了。

◎消费者可能周末去山姆囤货；

◎平日用即时零售补充日用品；

◎晚上去盒马买鲜食；

◎早餐和午餐在便利店解决；

◎水果、生鲜、零食又可能被社区店、折扣店、直播电商分流。

所以传统大卖场面对的对手，不是一家企业，而是一整套新的消费路径。顾客并不是不买东西了，而是买东西的方式变了。这也是为什么传统大卖场的转型并不容易。

它不能只是换装修、改动线、做促销，也不能只靠关闭低效门店来解决问题。真正要回答的是几个更基本的问题：

◎我的核心顾客是谁？

◎他们为什么还要来我这里？

◎我有哪些商品是别处买不到，或者顾客更愿意在我这里买的？

◎我的门店除了卖货，还能不能承担服务、体验、履约和会员运营？

这些问题没有想清楚，大卖场很难只靠过去的惯性继续增长。

区域超市仍有机会

从2023年榜单看，区域超市并不是没有机会。

CCFA在2023年统计中提到，2023年超市TOP100企业中，有44家销售同比增长，其中27家来自低线城市，代表性企业包括大张、信誉楼、比优特、黄商、寿康永乐等。

这说明：中国超市不是只有全国性企业才有机会，区域型企业仍然可以活得很好。但前提是，它们不能只靠“在地熟”。

过去区域超市确实有优势：熟悉本地消费习惯、门店距离近、和社区关系深、员工服务更有人情味。这些优势到今天仍然有价值。但如果只是靠这些，已经不够了，因为消费者的选择变多了。区域超市如果只是卖一样的商品、做一样的陈列、打差不多的价格，就很难守住顾客。

未来区域超市的机会，可能来自三个方向。

第一，做深本地供应链。

比如本地生鲜、本地熟食、本地特色商品，让顾客觉得这里有不可替代的东西。

第二，做强社区服务。

不是只把门店当卖场，而是成为社区生活的一部分。顾客熟悉员工，员工熟悉顾客需求，这种关系不是平台可以轻易取代的。

第三，提升单店经营效率。

包括选品、库存、损耗、陈列、促销、会员、数字化管理，都要比过去更精细。

区域超市不是不能活，而是必须从“地方零售商”升级为“区域生活服务商”。

超市要同时经营“到店”和“到家”

这几年还有一个变化不能忽视，就是线上销售占比持续提升。

2025年TOP100企业网上销售占比达到19.7%，同比提升2.8个百分点。这个数据说明，线上已经不是超市的附加业务，而是超市经营的重要部分。

以前很多超市把线上当成补充渠道，线下卖不好，就做做外卖、接接平台订单。但现在看，线上与线下已经越来越难分开。

◎顾客可能在线上下单，但商品来自门店。

◎顾客可能在线下看过商品，之后在线上复购。

◎顾客可能是会员店用户，也可能是即时零售用户。

顾客不在乎企业内部怎么分渠道，他只在乎买得方不方便、商品好不好、价格值不值。

所以未来超市要经营的，不只是门店场景，而是“到店＋到家”的双场景。这对企业提出了更高要求。

商品结构要适合线上展示，库存要准确，拣货要快，履约要稳，门店员工要适应新的作业流程，系统也要支撑线上线下的协同。这不是简单把商品搬到平台上就可以完成的。

中国超市进入“效率竞争期”

把近三年榜单放在一起，可以看到几个明显趋势。

第一，行业总量没有简单崩塌，但增长方式变了。

销售规模从2023年的明显下滑，到2024年的微增，再到2025年的可比口径修复，说明需求仍在，但企业必须用新的方式承接需求。

第二，门店数量持续调整，低效门店还在出清。

这代表超市企业已经不再盲目追求规模，而是开始重视门店质量。过去开店是加分，现在开错店可能就是扣分。

第三，头部企业分化加剧。

沃尔玛持续拉开差距，盒马快速上升，大润发、永辉等传统大卖场承压，说明不同经营模型正在重新排序。

第四，会员店、折扣店、即时零售、区域超市各有机会。

但机会不再属于所有人，而是属于那些真正找到清晰定位和经营效率的企业。

第五，超市竞争重新回到基本功。

商品力、供应链、门店效率、会员运营、库存管理、损耗控制、线上线下协同，都会变得越来越重要。

所以，中国超市未来的竞争，不会只是价格战，也不会只是关店潮，更不会只是线上线下之争。它会是一场更细、更深、更长期的效率竞争。