文/刘工昌

大润发曾是中国零售业的“效率之王”，单店销售额和坪效长期领先，但近年该公司发生了引人关注的变化 。

近日，大润发母公司高鑫零售发布了2026财年（2025年4月1日—2026年3月31日）盈利预警公告，显示该公司2026财年营收下滑、由盈转亏，引起巨大关注。这家被称为国民大卖场的连锁超市，在过去十多年来动作频频，曾经接入阿里系统，后来又与德弘资本发生联系，都没能改变其不断下滑亏损的趋势。

图源：商业观察家

但这家公司似乎还有机会，但能否抓住机会走出低谷？

高鑫零售的这份成绩单之所以引发广泛关注，不仅因为它是一个商业案例，更因为它恰好踩中了中国经济转型、消费分级以及传统零售业生死突围的多重焦虑点。这背后既有消费者对“旧日标杆”的怀念，也有对其能否“大象转身”的审视。

营收下滑由盈转亏引发关注

4月17日，大润发母公司高鑫零售发布的2026财年（2025年4月1日—2026年3月31日）盈利预警公告显示，这一年实现营收634.42亿元，同比下滑11.3%；毛利率为24.2%，同比提升0.1个百分点。归母净亏损3.19亿元，上年同期盈利4.05亿元，由盈转亏 。

回溯高鑫零售2026财年上半年（截至2025年9月30日止六个月）的财报数据，其盈利承压的态势已很明显。当时财报显示，公司实现营业收入305.02亿元，同比下降12.1%；录得净亏损1.27亿元，公司权益股东应占亏损1.23亿元。

根据公告披露，本次预期净亏损主要源于两大核心原因：消费市场疲软背景下，消费者购物单笔件数及商品平均售价双双下降，直接导致营收下滑，进而使得毛利额减少；商店街收入的下滑，进一步加剧了盈利压力。①

大润发母公司高鑫零售的这份成绩单（营收下滑、由盈转亏），之所以引发这么大的关注，不仅因为它是一个商业案例，更因为它恰好踩中了中国经济转型、消费分级以及传统零售业生死突围的多重焦虑点。这背后既有消费者对“旧日标杆”的怀念，也有对其能否“大象转身”的审视。

大润发曾是中国零售业的“效率之王”，单店销售额和坪效长期领先。但这样一个曾经的“优等生”交出自2011年上市以来几乎最差的成绩单，并在两年内四度换帅，外界看到的不仅是财务数字，更是一个时代标杆的陨落，这触动了人们对传统大卖场模式还能不能活下去的深层担忧。

高鑫零售的业绩下滑，本质是传统大卖场模式与当下市场环境的深度错位，外部冲击与内部压力交织，让主业持续承压。

从外部环境来看，消费疲软与行业内卷形成双重挤压。市场整体疲软导致客单价下降，消费者单笔购买件数减少，随着线上购物的便利彻底改造了中国人的消费习惯和品牌的渠道布局，让大润发也不得不面临线下店里人流越来越少的尴尬。

另外新兴业态对大卖场的分流堪称“精准打击”：美团、饿了么等即时零售平台，以30分钟送达的服务直接抢走生鲜、日用品等高频需求；奥乐齐、万家家选等折扣店，以精简SKU和极致低价，让普通尤其是年轻消费者爱不释手；山姆、Costco等仓储会员店，靠大包装、自有品牌和会员服务，锁定中高端客群。 相比之下，大润发与之对峙则毫无优势可言。

门店系统性调改（缩减面积、精简SKU、升级场景）带来一次性投入及商店街租金收入下滑。2026财年，高鑫零售租金收入28亿元，同比减少2.3亿元，降幅7.6%。进一步形成“客流降—租金减—盈利弱”的恶性循环。

门店结构老化与管理波动加剧压力。截至2026年3月底，高鑫零售拥有462家大卖场，多数门店面积大、运营成本高，且集中在三线及以下城市（占比49.4%），这些区域消费力有限，叠加新兴业态下沉，门店盈利能力持续弱化。

当前传统大卖场业态面临电商、即时零售及仓储会员店的三重挤压，全行业客流下滑、客单价降低是普遍现象，2025财年的盈利主要依赖关店止损、裁员降本等收缩性手段，而非经营性现金流的根本性改善。

阿里德弘都未能改变颓势

从1998年大润发于上海开出内地首家门店。到2009年，其营收反超家乐福，登顶国内大卖场行业榜首；2011年，大润发携手欧尚整合为高鑫零售登陆港交所，巅峰时期市值一度突破千亿港元，坐稳老牌零售巨头地位。

早年大润发靠大面积卖场、全品类备货的优势俘获消费者，契合家庭集中采购需求，实现一站式囤货。而今，这些反而成为沉重负担。

正如零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅所说，大润发传统的“大卖场”模式已严重老化，在低价、便捷的即时零售和专业会员店的竞争下很难继续增长。②

大润发也在努力跟上时代，从2013年起，大润发就尝试自建线上平台“飞牛网”，“千乡万馆”O2O服务、商城平台化等创新业务，但飞牛网投入超10亿元后亏损超过4亿元被迫关闭。

无奈只好投向阿里系，阿里在2017年和2020年先后两次入股高鑫零售超500亿港元，直接和间接持有大润发72%的股权，成为其控股股东。

随即阿里对其开始了数字化改造。接入旗下淘鲜达、饿了么和天猫超市等平台，通过这些线上入口获取新的增长点。同时，为了强化生鲜业务，推出了主打一小时送达服务的“大润发优鲜”等措施。

在硬件设施上，引入自助收银机、电子价签、刷脸支付等新技术，为迎合需求，大润发还尝试推出了中型超市“大润发 Super”，通过“宽类窄品”和“长期低价”策略，提升门店竞争力，以及推出M会员店等新业态。

但从2018财年至2024财年，高鑫零售的营收依然呈下滑趋势，营收规模由2018财年的1013.15亿元缩水到2024财年的725.67亿元，2024财年年内亏损高达16.68亿元。

直到2025财年，公司终于扭亏，实现营收715.5亿元，归母净利润4.05亿元。不过主要依赖裁员、闭店等收缩手段，并非经营质量的实质性改善。

2025年年初，阿里将高鑫零售控制权出售给德弘资本后，接棒掌舵的华裕能虽是投资领域的行家里手，却缺乏实体零售的操盘经验。而高鑫零售高鑫零售（HK6808）声称“回归顾客需求和零售本质”，将重心放回了线下门店和商品力本身，启动了一系列系统性改革。

在业务组合上，大润发试图在中型超市（大润发Super）、付费会员店（M会员商店）以及线上即时零售三条战线上同时寻求突破。试图通过自有品牌战略升级、大品牌深度合作以及全国联采模式，在利润端构建起差异化护城河。

改革的首要方向是优化亏损的大卖场，同时拓展小型化商超。

高鑫零售宣布推动门店向社区生活中心也就是所谓的中型超市（大润发Super）转型，门店面积将缩减至6000平至7500平。强化烟火气与邻里感。单店面积从平均约2.7万平方米压缩至6000—7500平方米，更贴近社区生活半径。商品种类由原先1.6万—2万支精简至8000—10000支，聚焦民生刚需与高毛利品类。同时，进一步强化生鲜与熟食，发力自有品牌。

据高鑫零售2024财年报告，大润发关闭了20家长期亏损的大卖场及所有小型超市，2025上半财年继续关闭了7家大卖场。截至2025年9月30日，大润发大卖场462家，比高峰时的602家减少140家。

小型化商超方面，大润发积极拓展M会员店模式和大润发super模式，前者与山姆会员店类似，后者是类似于胖东来模式的调改，与传统大卖场模式相比更倾向于中型化和精品化。

业态创新打开第二增长曲线

值得注意的是，高鑫零售尝试面向中产家庭的M会员店探索。截至2025财年，高鑫零售旗下已拥有7家会员店，会员费收入达到3600万元，较2024年大幅增加。M会员店已全面推行“双轨制”运营模式，目前，全国多家M会员店已同步实行“全员开放”政策，会员仍可享受专属低价、线上下单、配送到家等增值服务，截至报告期末，高鑫零售（HK6808）在全国29个省市自治区内207个城市共拥有462家大卖场、34家中型超市及6家会员店，总建筑面积约为1339万平方米。

中超业态率先跑通盈利模型。截至2026年3月底，共有34家中超门店（年内净增3家），单店约2800㎡，精选8000个高频刚需SKU。大生鲜占比达35%，形成“蔬菜引流、水果提客单、水产做差异、肉品锁黏性”的品类逻辑。

其次就是重点发力自有品牌建设，目前，大润发自有品牌“1+1双品牌矩阵”已上线超500款商品，覆盖50余个细分品类，业务贡献度逐年攀升。加码布局超省和润发甄选两大核心系列，报告期内，高鑫零售（HK6808）自有品牌两大系列“大拇指超省”与“润发甄选”表现亮眼：销售额同比增幅超过60%，2026年3月销售占比达3.2%，顺利完成年度目标，不过现阶段，大润发自有品牌发展，与山姆、盒马等头部商超仍存在明显差距。

与此同时，高鑫零售（HK6808）也在通过定制化商品开发、新品首发等措施，借助品牌资源优势丰富商品供给、强化品质背书，推动价格竞争向品质竞争升级，持续优化毛利结构并打造爆品矩阵。

自有品牌与大品牌协同互补，共同构筑商品核心竞争力。品类端深耕生鲜优势，大生鲜占比显著高于大超业态，叠加自有品牌、烘焙等高毛利品类赋能，中超销售毛利率表现优于大超。

最后是渠道方面，2025年9月，高鑫零售（HK6808）启动全国联合采购项目，采用“源头直采+头部聚焦”模式，它从供应链源头重塑盈利底盘。

业态创新正成为高鑫零售（HK6808）打开第二增长曲线的关键变量。

面对消费市场的深刻变革，高鑫零售（HK6808）找准自身发展路径，确立“大店-中超-前置仓”三位一体的业态布局。传统大店依旧承担供应链底盘与品牌中枢功能，但不再是唯一交易场景；社区中超门店深耕周边邻里市场，满足居民步行可达、日常购菜购物的刚需；前置仓则补齐线上履约短板，覆盖三公里生活圈，让消费者可随时便捷选购大润发全系商品。三大业态协同联动，构建起线上线下融合、到店到家全覆盖的服务网络。

与线下中超形成协同的，是前置仓的加速布局。作为大超的外延，前置仓覆盖周边3—5公里及以上商圈，它复用大卖场“一盘货”资源，低成本建仓、高效履约，覆盖周边3-5公里，有效解决即时零售“最后一公里”难题。服务全渠道订单。相比大超远距离履约的高成本，前置仓模式可有效摊薄线上运营费用，提升配送效率和优化成本结构。③

在门店体验上，取消强制动线，采用“井字形”布局，降低货架高度，提升逛购效率。同时，增设早市买菜入口、便民服务站、熟食堂食区、鲜花绿植专区等，在渠道端，线上营收占比达31%，档期营收同店增长约15%、订单量同店增长约25%，线上营收占比31%，同店营收增长15%、订单量增长25%，线上客单价高于线下，2026财年实现现金流转正，具备独立造血与快速复制能力。④

管理层持续动荡影响执行力

2024年3月，CEO林小海辞任，这位阿里系高管力推数字化，搞M会员店、发力线上，但市场下滑且持续亏损，只能黯然下课。

沈辉接棒。在沈辉接手前，2024财年中期报告显示，公司营收同比下滑11.9%，净亏损高达3.59亿元，亏损幅度同比大幅扩大。彼时沈辉更像是一个“救火队长”，首先要止住亏损。

这位1999年就加入欧尚的“老零售”，采取与前任截然相反策略，强调“回归零售本质”，实际做的主要是降本控损。在他的主导下，通过关闭8家大卖场和1家中型超市，优化门店员工用人结构和模式等降本增效措施，在2025财年帮助高鑫零售实现扭亏为盈，完成了阶段性止血。

可是2025年11月30日晚，大润发的母公司高鑫零售突发公告称，李卫平将担任高鑫零售执行董事兼首席执行官，沈辉因需要投入更多时间于其家庭事务，辞任执行董事、首席执行官职务，相关人事变动均自2025年12月1日起正式生效。沈辉上任20个月便非正常离职，李卫平接任，签了三年协议，年薪336万。

李卫平于2018年转战线上，加入盒马。彼时盒马刚刚建立两年，却已在持续亏损。李卫平以北京盒马为试点，优化门店模型，提升单店盈利、人效以及复购，并主导商品体系重构，供应链升级，经过全新改善，北京盒马从亏损大区转变成盈利大区。

李卫平此后在盒马待了7年，从华北大区总经理做到首席商品官，她也成长为零售业独具慧眼的超级买手，盒马的一些单品，只要推出便是爆品。

李卫平凭借过往功绩变得炙手可热，被普遍认为适合带高鑫零售做商品力重构。她代表第三条路线：强化商品力、多业态协同、三年改500家店、线上占比提到40%-50%。⑤

李卫平于25年12月1日高调入职大润发，正式出任CEO，刚走马上任便立即发布一封《致大润发全体同仁的一封信》，重申廉洁自律是公司不可动摇的根本原则。⑥

然而这封信发出一个多月的2026年2月3日，她却被传协助调查被带走， 过程有些奇怪。2月3日媒体报道李卫平被警方带走协助调查，高鑫零售当天回应“假的，在报警了”。次日，公司发公告，称暂时无法与李卫平取得联系。两种表态相差不到24小时。

2026年3月8日，高鑫零售公告：CEO李卫平因“长期未请假缺勤”，正式被免职。最后是华裕能2026年3月紧急接棒，零薪酬。

两年内，林小海、沈辉、李卫平，三个人先后在这个位置上出现变故。管理层的频繁更迭，使得每一轮战略部署都难以真正落地——不是方向缺失，是推进被不断打断。⑦

是否还有走出低谷的机会？

大润发的困境被视为传统零售在与阿里、京东、拼多多以及美团即时零售对决中的缩影。它由盈转亏，往往被解读为“旧势力”在“新物种”面前的无力感，特别是考虑到它背靠阿里却依然难挡颓势，这种“线上+线下”融合的艰难，打击了人们对“新零售”改造神话的信心。

在当前环境下，消费者对价格极度敏感，消费行为呈现“K型分化”。大润发既要面对山姆、Costco的“质价比”降维打击，又要应对社区团购和折扣店的“极致低价”分流。它的亏损，往往被视为这种两头受压、定位模糊的直接后果。

“大而全”遭遇“小而美”与“快而近”：传统大卖场面积大、品类杂，但如今生鲜被社区店截流，标品被电商低价分流，非食品类又被专卖店蚕食。大润发的大店模式在租金、人力成本高企的今天，反而成了负担，失去了往日的“一站式购齐”优势。

“灵魂人物”缺失与战略反复：两年换四任CEO，意味着战略方向很难保持连贯性。每一任新帅可能都有不同的侧重点，这种摇摆不仅让内部团队无所适从，也让供应商和消费者看不清大润发到底想成为什么。

改造“旧城”的成本过高：虽然高鑫零售在尝试M会员店和重构大卖场，但改造老店比新建新店更难。既要保住原有客流不流失，又要吸引新客群，同时在商品结构上向“硬折扣”或“高品质”转型，这种“既要又要”的平衡术极难施展。

未来的看点可能在于以下几个“赌注”：

“M会员店”的破局之战：这是高鑫零售目前最被寄予厚望的第二增长曲线。如果扬州的M会员店能够跑通模型，并在长三角核心城市铺开，它或许能借助阿里的数字化能力，在仓储式会员店赛道分一杯羹。但这条路需要极高的供应链壁垒和耐心，短期内难成利润支柱。

“店仓一体”的深度挖潜：依托大润发现有的门店网络作为“前置仓”，发展一小时达的即时零售（大润发优鲜）。如果能把线上的履约成本降下来，把线下的体验做上去，大卖场或许能转型为“体验中心+前置仓”的复合体。这取决于其数字化运营的精细度，而非简单的流量补贴。

回归“商品力”本质：无论是做折扣化还是做会员店，最终都要回到商品本身。大润发需要彻底改革采购体系，发展自有品牌（如“大拇指”系列），真正把“质价比”做到极致，而不是依靠通道费盈利。这需要刮骨疗毒的决心。

高鑫零售的前景，可能不再会是那个覆盖全客群、处处开花的“超市之王”。它未来的形态，或许是一个规模缩小、但效率更高的区域零售强者，或是“线上高增长、线下稳基本盘”的混合体。只要它能稳住现金流，利用好阿里的技术和流量支持，依然有走出谷底的机会，但这注定是一场艰难且漫长的“二次创业”。

[引用]

①(由盈转亏！大润发母公司预亏超3亿元，调改转型能否实现自救？ 大鱼财经 新黄河 2026-04-20 记者:苏冉)

②（资本“救火”一年后，大润发的调改、低价与换帅 创业最前线 2026-05-11）

③(大润发母公司交出德弘资本入主后首个成绩单2026-05-18 来源：联商网 作者：联商网编辑部)

④(大润发母公司巨亏3.26亿，传统商超还有救吗？ 新浪财经 2026-05-19 来源：快速消费品精英俱乐部 作者 陈阳)

⑤（免职但不开除：腐败害了零售女掌门？大润发官宣CEO下课 老张聊即时零售 本文是《即时零售传》第233集 编辑于 2026-03-10 ）

⑥（巨亏16亿，关店27家！百亿女总裁失联，曾经“超市之王”撑不住了2026-03-14 来源: 小陆搞笑日常 作者：冰灰）

⑦(又亏3个亿，股价大跌，连换4任CEO，“超市之王”的烂摊子没救了？2026-04-22 来源：赢销力分享微信微博A+A-)