作者：金融界银行研究院院长陈国汪

十四五期间，中小银行通过机构并购重组、村改支等方式完成法人机构“减量”，累计减少法人机构超700家，高风险机构数量大幅减少，为“提质”奠定了基础。十五五期间，中小银行需在进一步大幅“减量”的基础上，从不良资产彻底处置、公司治理重构、经营发展错位、风控能力匹配、数字化转型跟上、企业文化整合到位等六大方面为突破口，实现从“规模扩张”到“价值创造”、从“同质化竞争”到“特色化发展”、从“风险被动应对”到“风险主动防控”的质变。

一、不良资产处置要彻底：从“存量出清”到“存量清零+增量严控”，构建长效处置机制

十四五期间，中小银行通过清收、批量转让、资产证券化、债转股等方式处置不良资产大约在10万亿元以上，但部分机构存在风险暴露与处置不彻底、不良资产转让不洁净、处置后边清边增等问题，实际不良率仍高于行业平均水平。

十五五期间，要清洁合规彻底处置不良资产，出清存量不良，严控增量不良，建立“早发现、早预警、早处置”的长效机制，实现不良率与拨备覆盖率的持续优化。

对存量不良资产可采取的关键举措有：一是拓宽处置渠道。充分利用银行业信贷资产登记流转中心（以下简称银登中心）有关个人不良资产处置政策，及时到银登中心挂牌转让个人不良资产。二是创新处置工具。推广批量转让、资产证券化、收益权转让、拍卖转让等方式，试点“不良资产+产业基金”模式，引入产业资本参与重组，激活不良资产。三是区域协同处置。联合省级AMC恳请地方政府设立区域不良资产处置专项基金，专项用于中小银行不良资产处置。四是穿透式处置。对并购重组机构的隐性不良开展全面排查，在准确分类基础上，对事实不良限期清零。五是市场化退出。对无救助价值的高风险机构，通过重组、破产、撤销等方式实现市场化退出。

对增量不良资产，可采取如下措施：一是加强源头管控。建立行业、客户、产品准入负面清单，对房地产、地方政府隐性债务等重点领域设定集中度上限和风险限额。二是开展动态监测。运用大数据、区块链、AI等技术构建不良资产预警模型，对逾期30天以上贷款、关联授信、大额风险暴露等进行实时监控。三是严肃责任追究。建立不良资产责任终身追究制，对违规放贷、虚假处置等行为严肃问责，实行薪酬追索与扣回。

与此同时，要相应建立有关长效机制。一是拨备计提。按照“实质重于形式”原则计提拨备，拨备覆盖率不低于150%，拨贷比不低于2.5%。二是资本补充。将不良处置与资本补充相结合，通过发行二级资本债、永续债、可转换债券等工具补充资本，提升风险抵补能力。三是考核激励。将不良率、拨备覆盖率、不良处置率纳入绩效考核。

二、 公司治理要重构：从“形似”到“神似”，构建有效制衡的现代公司治理体系

十四五期间，推动中小银行改革，完善公司治理，共清退违法违规股东3600多个，但部分机构仍存在“内部人控制”、“关联交易失控”、“治理机制空转”等问题。

十五五期间，公司治理核心目标是优化股东股权结构、健全治理机制、强化激励约束与监督体系，实现公司治理从“形式合规”到“实质有效”的转变，夯实高质量发展根基。

关键落地举措：一是优化股权结构。优先引入地方国资、优质民企、金融机构等战略投资者，优化股权结构，单一股东持股比例控制在5%-20%，避免一股独大。同时，清理违规股权，对代持、虚假出资、关联持股等违规股权全面清理，限期退出。强化股权管理，建立股权托管、信息披露、股东资质动态评估机制，对股东行为进行全流程监管。

二是重构治理机制。明确权责边界，制定党委会、董事会、监事会、高管层权责清单，明确党委会前置研究讨论重大经营管理事项的范围，建立“三重一大”集体决策机制。完善董事会建设，提高独立董事占比至50%，具备条件的可以提高到60%。强化监事会监督，未取消监事会的，监事会要继续履行对董事会、高管层的监督职责；取消监事会的，要防止取消后监督职能转移至董事会下审计委员会后弱化，要借鉴国际经验发挥独立董事作用，重点防止董事长和行长脱离监督。

三是完善激励约束机制。在薪酬激励方面，高管薪酬要与风险合规、资本回报、服务实体指标挂钩，延期支付比例不低于50%。在员工持股方面，试点员工持股计划，覆盖核心骨干员工，持股比例不超过总股本的10%，绑定员工与银行长期利益。在约束机制方面，充分发挥首席合规官作用，建立合规“一票否决制”，对违规经营、重大风险事件实施问责，实行薪酬追索与扣回。

四是严控关联交易。 对关联交易实施穿透式管理。对关联方及其实际控制人、一致行动人进行穿透式识别，建立关联方名单动态管理机制。对关联授信严格比例限制，集团关联授信余额占资本净额的比例不超过15%，单一关联方授信余额占资本净额的比例不超过10%。对重大关联交易要严格落实审批机制，独立董事要发表独立意见，然后经董事会关联交易委员会审议，个别特殊情况需经股东大会审议。

三、经营发展要错位：从“同质化竞争”到“深耕本地+特色化经营”，打造差异化竞争优势

十四五期间，中小银行坚守市场定位，回归业务本源，遵循政策方向，探索走特色化差异化发展道路，但部分机构仍存在“同质化竞争”“服务半径过大”“特色不鲜明”等问题。

十五五期间，中小银行必须以深耕本地为根基、数字化能力为引擎、金融生态为壁垒，形成 “三位一体” 的错位发展战略，才能在 “减量提质” 监管导向与大行下沉竞争中构建不可替代的核心竞争力，实现可持续高质量发展。

实现错位发展的关键举措有：一是深耕本地。市场定位上，聚焦 3-5 个本地优势领域（如三农、城市更新、特色产业、科创小微、社区养老），打造 “一行一特色” 品牌。客户分层上，实施网格化管理，建立 “白名单” 制度。为小微企业提供财务管理、税务规划、法律咨询等增值服务；为农户提供农业技术指导、市场信息、农产品销售渠道对接；为社区居民提供养老规划、健康管理、便民缴费等生活服务。产品定制上，按 “向下、向小、向信用” 定位开发 “农链贷”“科创信用贷”“绿色分期贷” 等产品，破解抵押难题。服务下沉上，优化网点布局，建设 “物理网点+普惠金融服务站 + 智慧柜员机 + 移动服务终端” 四位一体渠道网络。

二是提升数字化能力。数据治理方面，对接地方大数据局，整合社保、税务、市场监管等政务数据，构建 “本地数据中台”。智能风控方面，基于本地数据开发科创企业技术流评估模型，替代传统现金流+抵押物评估模式，提升智能风控能力。渠道升级方面，打造 “线上 + 线下” 融合服务模式，开发轻量化手机银行，建设 “智慧网点”。协同共建方面，加入省级农商联合银行或中小银行科技联盟，共享技术平台与服务资源。

三是构建金融生态。中小银行通过整合政府、企业、社区、第三方机构等多方资源，构建 “金融 + 非金融” 的综合服务生态，实现客户粘性提升、获客成本降低、风险分散等多重目标，形成大型银行难以复制的竞争壁垒。参与政务金融生态，深度融入地方治理。构建产业金融生态，嵌入本地产业链条。融入社区金融生态，打造 “生活服务圈”。

四、 风控能力要匹配：从“传统抵押依赖”到“数字化+差异化风控”，适配错位经营客群

十四五时期，部分中小银行开始探索数字化风控，但仍以传统抵押风控为主，无法适配轻资产、科创、小微等错位经营客群，风控能力与业务发展不匹配。

十五五核心目标，要构建与差异化经营客群相匹配的“数字化+差异化”风控体系，突破传统抵押依赖，提升风险识别、评估、预警与处置能力。

提升风控能力的关键举措：一是构建差异化风控模型。探索技术流风控模型，针对科创企业，搭建技术流评估体系，指标包括专利质量、研发投入、团队背景、技术成熟度等，将技术量化为可控指标。完善供应链风控模型，针对产业链客群，依托核心企业数据，构建供应链风控模型，指标包括核心企业信用等级、订单质量、交易流水等。升级小微风控模型，针对小微企业，依托税务、工商、社保等外部数据，构建小微风控模型，指标包括纳税额、营收增长率、企业信用等级等。提升“三农”风控模型，针对“三农”客群，依托土地经营权、农机设备、农产品订单等数据，构建“三农”风控模型，指标包括农业经营规模、农产品市场价格、农业保险覆盖情况等。

二是打造全流程智能化风控。贷前运用大数据、区块链、人工智能技术构建客户360度画像，实现客户准入、授信额度测算的自动化。贷中建立实时风险监测系统，对贷款资金流向、客户经营状况、市场环境变化等进行动态监测，及时预警风险。贷后运用智能催收系统，对逾期贷款进行分类催收，提高催收效率；建立不良资产处置智能决策系统，为不良资产处置提供方案建议。

三是完善风险分担机制。加强与政府融资担保公司合作，对小微、“三农”、科创企业贷款提供担保。与保险公司合作，开展贷款保证保险、农业保险等业务，分散信贷风险。对大额项目贷款，采用银团贷款方式，分散单一银行风险。与创投机构合作，对科创企业提供“股权+债权”融资服务，通过股权收益补偿信贷风险。

四是建立资本管理机制。建立经济资本管理体系，将经济资本分配到各业务条线、客户群体，优先配置到风险调整后资本回报率高的业务。强化风险加权资产精细化管理，对不同客群、不同产品的风险加权资产进行精细化管理。建立常态化资本补充机制，通过内源性积累、外源性补充等方式补充资本，确保资本充足率持续满足监管要求。

五、 数字化转型要跟上：从“技术升级”到“业务融合+生态赋能”，避免为数字化而数字化

十四五发展表明，部分中小银行已搭建了基础数字平台，但存在“重技术、轻应用”“重线上、轻线下”“数据治理滞后”等问题，数字化转型与业务发展、风控管理、客户服务融合度不高。

十五五核心目标是要推动数字化转型从“技术升级”向“业务融合+生态赋能”转变，实现数字化与治理、业务、风控、生态的深度融合，提升运营效率与客户体验。

数字化转型的关键举措：一是提升数字转型的精准化。要聚焦本地场景，围绕本地特色产业、社区、园区等场景，开发线上金融产品与服务。要优化客户体验，整合手机银行、网上银行、小程序等渠道，打造一站式线上服务平台，实现开户、授信、还款、理财等业务的全流程线上化。要提升运营效率，运用RPA、人工智能等技术，实现业务流程自动化，如自动审批、自动记账、自动催收等，降低运营成本。

二是开展科技能力共建共享。充分发挥省级平台和联盟作用，省级数字化平台为辖区内城商行、农商行、村镇银行等提供科技支撑，降低中小银行科技投入成本。加强与大型银行金融科技公司、第三方金融科技公司合作，引入成熟的技术与产品，提升数字化转型能力。积极参与区域协同创新，联合地方政府、高校、科研院所设立区域金融科技创新中心，开展金融科技研发与应用。

三是加大数据治理与应用。建设数据中台，搭建统一的数据中台，整合内部业务数据、外部客户数据、行业数据等，实现数据的集中管理与共享。完善数据治理体系，建立数据治理委员会，制定数据治理规则，明确数据质量标准，提升数据质量。强化数据应用场景，运用大数据、区块链、人工智能等技术，开发客户画像、风险预警、精准营销、经营分析等数据应用场景，提升数据价值。

四是加强数字人才队伍建设。积极引进相关人才，招聘大数据、人工智能、云计算、区块链等领域的专业人才，充实数字人才队伍。建立人才培养制度，与高校、科研院所合作，开展数字人才培训，持续提升现有员工的数字技能。发挥激励机制作用，建立数字人才激励机制，对在数字化转型中做出突出贡献的员工给予奖励和提拔。

六、 企业文化整合要到位：从“机构合并”到“文化融合+价值认同”，凝聚高质量发展合力

十四五经验表明，合并重组后的中小银行初步实现了机构、人员、业务的整合，但企业文化整合滞后，存在“文化冲突”“价值认同不足”“团队凝聚力不强”等问题。

十五五期间，要推动企业文化从“机构整合”向“文化融合+价值认同”转变，形成统一的、符合高质量发展要求的企业文化，支撑治理、业务、风控的转型。

企业文化整合的关键举措：一是重塑文化理念。确定新的核心价值观，提炼符合中小银行定位的核心价值观，如“诚信、稳健、创新、服务”。明确企业使命，如“服务地方经济、支持中小微企业、助力乡村振兴”。制定企业愿景，如“成为区域内最具竞争力的特色银行”。

二是建立文化整合机制。成立文化整合专项小组，由董事长任组长，统筹推进文化整合工作。开展文化调研，对合并重组机构的企业文化进行全面调研，识别文化差异与冲突点。制定文化融合方案，明确文化整合的目标、步骤、措施与时间表。开展跨机构交流，组织跨机构员工交流、培训、团建等活动，促进员工之间的沟通与理解。

三是明确文化落地载体。考核激励方面，将企业文化融入绩效考核体系，对践行企业文化的员工给予奖励。品牌建设方面，通过品牌宣传、公益活动等方式，传播企业文化，提升品牌形象。员工培训方面，将企业文化纳入员工培训体系，开展企业文化培训，提升员工文化认同度。文化阵地方面，建设企业文化阵地，如企业文化墙、员工书屋、活动室等，营造良好的文化氛围。

四是推动文化与业务融合。围绕特色业务打造特色文化，如科创金融文化、普惠金融文化、绿色金融文化。树立“以客户为中心”的服务理念，优化服务流程，提升服务质量。强化合规经营意识，建立合规文化体系，营造“人人合规、事事合规”的氛围。鼓励员工创新，建立创新激励机制，营造勇于创新、宽容失败的氛围。

十五五期间中小银行提质的六大措施是一个有机整体：不良资产彻底处置是前提，扫清提质障碍；公司治理重构是核心，夯实提质根基；经营发展错位是方向，明确提质路径；风控能力匹配是保障，控制提质风险；数字化转型跟上是动力，赋能提质效率；企业文化整合到位是灵魂，凝聚提质合力。

中小银行需结合自身定位，差异化推进六大措施的落地实施。省级农商行/城商行应发挥区域龙头作用，推动区域协同处置、数字化平台共建共享；县域农商行应深耕本地特色产业，聚焦“支农支小”；村镇银行应利用主发起行优势，提升服务能力。同时，加强组织保障、政策对接、监测评估，确保六大措施落地见效，实现中小银行高质量发展。