【大河财立方 记者 吴海舒】12月19日，海底捞全国首家大排档火锅店开门迎客。这是海底捞“红石榴计划”多元化战略的又一次落地探索。目前，海底捞已成功孵化出焰请烤肉铺子、小嗨爱炸等14个餐饮品牌。截至2025年6月底，“红石榴计划”旗下品牌门店共计126家，其他餐厅收入达5.97亿元，同比增长227%。

除了海底捞，近日，必胜炙烤串上海大宁路店正式营业，为必胜客推出的烧烤业态；蜜雪冰城的早餐业务已在月初启动；锅圈也透露其小炒首店将在明年一月份开启试营业，业务模式从“在家吃饭”延伸至“社区餐饮店”……

“副牌”承担着寻找第二增长曲线、抵御市场竞争的战略使命。这一轮连锁餐企集中打“副牌”，背后意图有哪些？从企业战略角度来看，“主牌守擂、副牌冲锋”模式能否助力企业走得更稳、更远？本期呛呛三人谈邀请河南省连锁经营协会副秘书长、太行战略联合创始人李政，资深品牌策划人、红效飞扬品牌策划创始人傅飞扬聊一聊头部餐企“打副牌”背后的逻辑与挑战。

竞争驱动餐企寻找第二增长曲线

大河财立方：必胜客卖烤串、海底捞做大排档、蜜雪冰城卖早餐、锅圈开始做小炒……近期，多个头部连锁餐饮食品企业集中推出副业，引发行业关注。这背后核心驱动因素有哪些？

李政：主要还是竞争因素。从去年开始，连锁餐饮闭店率走高、成本高企，大部分餐饮品牌都在寻找第二增长曲线。行业内有调研数据，大约60%的品牌在做产品线拓展。

从需求上来看，现在消费者的需求变得更加多元化。举个例子，最近“山野风”在餐饮圈很火，这背后是社交平台和短视频平台的推动，此前消费者是想象不到山野风是什么样子，但短视频的传播吸引了消费者想要打卡尝鲜，这就促使商家从需求多元性上做延伸。从品牌端来看，此前海底捞售卖早餐，许多人去消费是冲着海底捞的品牌而不是早餐，因为早餐是刚需，出于对品牌的认知和信赖，大家选择去海底捞消费和复购，这是头部餐企延伸业态的天然优势。

傅飞扬：核心驱动因素是主业增长见顶。一般来说，品牌主业的发展都有见顶期，当消费群体和消费区域在某个阶段饱和之后，增长就会变缓。企业想要扭转局面，持续增长，就要扩大品牌势能和消费群体的覆盖面，通过不同的消费定位、不同的产品业态，多品牌或子品牌战略，形成品牌矩阵的竞争优势。

大河财立方：头部餐饮食品企业做副业，有哪些优势或者便利性？

傅飞扬：头部品牌一般具有深厚的品牌信任与流量基础，能为副品牌提供知名度与消费力的衔接，增加副品牌的更多曝光机会。成功主品牌已通过市场验证的规模化运营能力、强大的供应链与成本控制、团队管理和服务经验等，都能为副业子品牌提供有力支撑，降低创新风险。

李政：最核心的优势有两个：供应链和品牌。餐饮企业未来的竞争是效率的竞争，主要体现在供应链上，比如成本采购、配送系统、宣传营销等，这些能够支撑企业去做副业。第二个优势是品牌力的加持，它的影响力和人流量是能够“复用”的，既能够匹配客群，又能降低获客成本。

伪需求增大副业试错成本

大河财立方：餐饮食品企业做副业并不是新鲜事。早在十余年前，三全、思念等就推出过餐饮业态，但都没有做起来；海底捞的乔乔的粉、佰麸私房面等子品牌草草收场；西贝想以贾国龙中国堡试水快餐赛道，也以失败告终。从这些案例来看，失败的原因有哪些？餐饮食品企业做副业难度在哪？

李政：副业的消费人群和消费习惯都发生了变化，但企业在核心能力迁移过程中，有时并没有摸透消费需求。并且，集团越大越难做，他们的采购、团队、营销等都比较固定，原有的体系很容易出现消费者不买账的情况。餐饮食品企业做副业，难度在于捕捉客户需求。如果是从生产到销售正向推进，试错成本会很大。

傅飞扬：失败的原因有的是定位偏颇，与主品牌失联。如海底捞的乔乔的粉、佰麸私房面等品牌，主品牌优势未能在子品牌上强关联，未能让消费者有清晰的认知和复购，新品牌的独立影响力没有树立，沉没在市场中；有些模式复制错位，对新赛道缺乏敬畏：比如将小食快餐的成功经验（如重实惠、低客单）简单复制到甜品赛道，只能“水土不服”；还有一些是创新幻觉，指的是需求没有经过充分的市场调研，多是主观认为市场有需求，实际上消费者并不买账，比如贾国龙中国堡。

小步快跑，主副品牌战略互补

大河财立方：面对消费疲软、竞争加剧等挑战，连锁餐饮企业在副业布局中应如何把控节奏？如何让副业助力企业走得更稳、更远？

傅飞扬：餐饮企业在布局副业时首先应该真的洞察消费者需求，通过快闪店、样板店等形式进行低成本试水，验证产品、模式和真实市场需求；避免在商业模式未经验证时就进行大规模、重资产的投入。企业还应将副业视为需要长期投入、构建独特能力的“二次创业”，而不仅仅是一个短期的增长手段，这包括打造独立的研发团队、构建适配新业务的供应链体系，以及差异化的品牌建设能力。

李政：最常规的办法——小步快跑。虽然刚才说头部餐企船大难调头，但他们不停地在试错，这是值得学习的。只是说试错的方式可以更市场化一些，布局副业的动力应该来自外部和市场，而不是从企业内部产生。另外，餐企也需要有专门负责市场调研的团队，负责研究顾客画像，洞察顾客需求，再提供给总部做产品研发，这样能够降低试错成本。

大河财立方：如何避免主业与副业之间内部竞争、核心品牌资产稀释的问题？

李政：品牌布局副业的背后，必然有一条清晰的核心主线，这条主线就是“高质平价”的消费生活理念。一些副业做得好的企业，本质上其实是在推动整体品牌升级，从一个单纯提供产品的品牌，转向生活方式的引领者，传递一种能够覆盖日常多场景的消费态度。

傅飞扬：主品牌是企业信誉、品质和核心价值的风向标，而副品牌是新市场、新人群、新场景的“探路者”，二者的关系是战略互补，而非内部竞争。避免核心品牌的资产稀释，首先副品牌要有真正的独立性，在品牌视觉、门店设计、广告语等方面做出明确区分，让消费者能够清晰认知这是两个不同的品牌；同时也应该在业务定位上与主品牌区隔开来，不能让原有消费群体认为副品牌只是一个低配版的主品牌。但是在品质与服务方面，又需要保持高度的一致性；副品牌的失败若引发负面舆情，同样会严重损害主品牌声誉。

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