01

明天就是双节假期的最后一天了，不知道各位这个假期过的如何？有没有让你铭记的美好瞬间？有没有让你难忘的体验和收获？

我借助于单仁行先抛砖引玉，分享一下自己在十一假期里的一点思考和感想。

02

首先，我们来听听单仁牛商董事长，央视凤凰评论员单仁博士的看法。

假期的前几天，我在陪家人出门走一走，也看看电影，跟学员也做了假期的问候和交流。

同时，我也在对单仁牛商过去的发展，对于2026年的未来做深度的思考和复盘。

在去年的10月，我带着我们的核心骨干去到嘉兴南湖，在“开天辟地、敢为人先”的红船精神下，我们追问和强化了自己的初心，明确了我们“帮助企业成长，创造更多就业”的使命。

昨天，我带着团队又来到了井冈山。

为什么是井冈山？我们来这里探索和寻找什么呢？

如果说嘉兴南湖是革命先辈事业的“启航”，那么，井冈山就是伟人们确定发展路线，在绝境中找到希望，在探索中闯出新路的转折点。

在井冈山，我们党第一次系统地回答了“为了谁、依靠谁、怎样胜利”的根本问题，这里也是“思想建党、政治建军”的起源地。

同样，这对应着我们企业必须要回答的三个命题：我们为谁创造价值？（客户）我们依靠谁去发展？（团队）我们如何赢得未来？（战略与模式）在今年的井冈山，我们要思考和探索“如何走得更远”的根本方法。

在当年面对敌强我弱的绝境，伟人没有照搬苏联模式，而是开创了“农村包围城市”的井冈山道路，用实事求是的思考，闯出了一条前无古人的新路。毫无疑问，这是一次伟大的创新。

今天，我们面对AI技术掀起的滔天巨浪，很多传统的营销模式、经营逻辑正在被颠覆，包括像埃森哲这样的咨询行业翘楚，也开启了大裁员。

所以，我在思考，我们单仁牛商接下来怎么走呢？

是继续墨守成规，按部就班的发展下去吗？

我想，我们一定不是走老路，一定要像先辈们在井冈山上“敢闯新路”的勇气，去探索属于AI时代的新营销、新服务之路。

其实，过去这么多年，从PC互联网到移动互联网，从传统电商再到短视频直播，再到今天的AI，单仁牛商都跟住了每一次变革的浪潮，没有被浪头打倒，度过了19年的风风雨雨。

但我在想，虽然我们看上去跟住了每一次的变革，但我们好像都是在教别人怎么去做，都是在开发工具让别人用。

而在单仁牛商创立的2006年，我们是市场上为数不多理解互联网、传播互联网，并且运用互联网创造价值的企业。

在那个时候，单仁牛商的官网就已经名列各大搜索引擎相关关键词的第一，我们也随之逐步摸索出了营销型官网的概念，创造了互联网营销和电子商务的独特产品。

那个时候，我们不是跟随者，而是引领者。

所以，我在想，这一次我们也需要回到“第一天”，要自我先变革，自己先做流程再造，自己先做数据挖掘，自己开发一系列AI自己先用。

等我们有了结果，大幅度提升生产力之后，再去总结自己独特的规律、系统和模型，再去对外提供这些独特服务，真正去引领企业的发展。

所以，这一次井冈山之旅，我准备了三个问题，也送给大家一起去思考。

2026年，我们能为客户开创哪些前所未有的、具有颠覆性的价值？

为了实现这些价值，我们的知识、工具、服务需要做出哪些最务实、最关键的升级？

我们如何能更贴近客户，更深度地服务客户，与他们结成真正的命运共同体？

后续我也会跟大家分享我们思考的结果，祝福各位都能在第四季度创造更好的成绩，给2026年找到更好的发展方向。

03

接下来，资深投资人，单仁行专栏作者宋子老师的观点。

我很喜欢带娃看电影，国庆当天带着娃和几个同学一起看了志愿军3，我看到娃推旁边在打王者荣耀游戏的同学说，快看，到黄继光了！

那一刻，孩子前倾身体、眼睛亮了起来，紧紧盯着银幕上那个奋不顾身扑向枪眼的身影，我忽然明白，历史不是课本上遥远的字句和作业，而是血脉深处被唤醒的共鸣和传承。

看完电影吃饭的时候，我就问，你在三角洲游戏中，用威龙干员拿到两个赛季最高段位的统帅用的是什么武器？

娃说：是国产191突击步枪，也是九三阅兵的装备。

我说：当年我们志愿军抗美援朝时候的武器都是万国牌，有抗日战争和解放战争时期的战场缴获、苏联军事援助、国内军工仿制以及朝鲜战场缴获，如今国产装备跻身世界前列，从万国牌到自主研制，这背后是几代人的奋斗与坚守，是先辈用血肉之躯换来的工业脊梁的结晶。

此刻，我在想，从光影交错的影院到方寸荧屏的游戏世界，从游戏中的虚拟装备到现实中国制造的骄傲，孩子们正以他们独有的方式与时代对话，理解英雄与使命，他们手中的电子屏幕，或许正是通往家国情怀的新入口。

当然，假期我也看了一本刚出的新书《丹纳赫模式》，这个书名，我相信大家非常的陌生，但是做序的是美的董事长方洪波。

书中写到：“美的集团自2004年开始学习丰田生产系统，尝试在美的工厂推进丰田生产系统的精益改善活动，但效果一直不显著。

十多年前，经高瓴资本引荐，我去美国拜访了丹纳赫集团，对DBS有了更深入的认识。

从那时起，我们开始系统地学习DBS，聘请了一家有DBS背景的咨询公司助力，培养精益人才。

根据顾问建议，美的集团开始着手规划设计美的商业系统MBS，设立了建立精益人才体系、打造方法论、实现工厂精益转型三大目标。”

看到这里，我想你应该知道知道这本书的价值了。

美的公司从乡镇企业做风扇起家，到家电全品类，再到并购库克机器人、日本东芝品牌和欧美企业，背后正是中国制造业转型升级的缩影。

从模仿到创新，从代工到自主可控，美的商业系统MBS的构建不仅是管理方法的迭代，更是一场关于效率、标准与文化的重塑。

2004年的美的，曾掉入过“工具陷阱”，照搬丰田TPS看板、安灯系统，结果员工害怕停线被罚，不敢碰安灯按钮，生产线越改越乱，直到2016年基于丹纳赫DBS打造出自己的MBS系统，才真正摸到精益管理的门道。

所以，我在思考，美的、腾讯在发展过程中都是通过大量的投资并购，实现了从单一赛道向生态布局的跨越，这中间的跨越，不是多学了几个新工具，而是抓住了工具背后的“软支撑”。

这种“软支撑”是人与文化的协同进化，是对持续改善的敬畏与践行。

美的MBS的成功不在于复制DBS，而在于将精益理念融入企业血脉，构建起自主驱动的改进机制。

从依赖外部咨询到内生精益人才梯队，从局部优化到全价值链重塑，美的用十余年沉淀出可复制、可迭代的管理范式。

中国制造的转型，正需要这样的静水流深，以系统之力托举技术之变。

下周我再和大家详细分享我阅读《丹纳赫模式》的收获，为什么美的二十年前学习丰田精益生产TPS没有效果？

同样是通过投资转型的万达、恒大、宝能，为什么就没有成功，而是欠下一笔笔债务？

这些经验如何迁移到经营和投资中，从经营价值到发掘投资价值？

明天假期就结束了，但双节的意义从来不是放假，而是在团圆的日子里，把家国的温度传给孩子，把陪伴的时光留给家人，再从书页里捡起思考，让日子既有人间烟火，也有向上的力量。

这个假期我没去远方，却收获了比风景更珍贵的东西，是孩子眼里慢慢亮起来的“责任”，是球场上跑出来的“坚持”，也是我从书里读懂的“赋能”。

最好的假期，就是和最亲的人一起，在平凡的事里，把生活过出重量。

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责任编辑 | 罗英凡

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